Feiten en fabels: 7 mythes over leiderschap

Een paar jaar geleden zat ik met een goede vriend om de tafel en zei: ‘Ik wil het gaan hebben over leiderschap’. Ik was toen 31 jaar en zijn reactie was: ‘Bart, moet je dit wel willen?’ Ik zei: ‘Ja, ik wil dit heel graag’, waarop hij antwoordde: ‘Ja, maar je hebt geen bedrijf geleid met honderden mensen’. Ik zei: ‘Nee, dat klopt, maar ik denk dat ik toch wat te vertellen heb over leiderschap’. Hij reageerde met: ‘Maar ben je nu een leider? Je hebt nog geen grijze haren. Ik denk dat je het beste nog 20 à 30 jaar kunt wachten, voordat je het kunt hebben over leiderschap’. Ik zei: ‘Ontzettend bedankt voor dit advies, maar het is onzin. Er zijn een paar dingen die je denkt over leiderschap die niet stroken met mijn wereldbeeld’.

Wat is goed leiderschap?

Wat is leiderschap en wat is goed leiderschap? Wat is het ook niet? Er zijn veel opvattingen over leiderschap die niet kloppen met de realiteit. Daarom hieronder de zeven misvattingen c.q. meest gehoorde mythes over leiderschap.

1. Leiderschap is aangeboren

De eerste mythe over leiderschap is dat leiderschap is aangeboren. Ik weet niet of je via Netflix de serie ‘The Crown’ kijkt. Als je deze niet hebt gezien, echt een aanrader, prachtige serie. Als je een troonopvolger bent in een koningshuis of je bent geboren in een presidentiële suite ergens in China, ja dan is leiderschap aangeboren. Er is een bestemming voor jou weggelegd, jij moet de leider worden, jij bent de troonopvolger. Tot zover het ‘aangeboren’ stuk. Daarbuiten is leiderschap niet aangeboren.
Je hoort het weleens: ‘Dit is een geboren leider’. Wat iemand daarmee bedoelt, is dat iemand karakterkenmerken heeft die ervoor kunnen zorgen dat hij/zij makkelijk mensen meekrijgt. Het zijn karaktereigenschappen gecombineerd met een set competenties om mensen te beïnvloeden, inspireren, mee te laten gaan en je ideeën aan te nemen of te kopen. Dat is wat leiderschap is. Het is een set competenties met een set karaktereigenschappen.

In dit verhaal ga ik het niet hebben over die competenties en karaktereigenschappen, maar het is goed om je te realiseren dat leiderschap voor een gedeelte aan te leren is. Het is een set van vaardigheden. Daarom zie je in organisaties managers die zeer vaardig zijn als leider, omdat ze hebben geleerd wat leiderschap is. Er zijn ook managers die zijn doorgegroeid vanuit hun functie, maar nooit hebben ervaren of geleerd wat ervoor nodig is om een goed leider te zijn. Het verschil tussen management en leiderschap is best groot. Een manager zonder leiderschapsvaardigheden heeft veel moeite om mensen mee te krijgen. Het hoogst haalbare is dat hij/zij mensen aanstuurt. Dus zorg ervoor dat je als manager of ondernemer investeert in je leiderschap, want het is te leren.

2. Leiderschap komt met de jaren

Deze mythe zou kunnen als je daarmee bedoelt dat het een tijd duurt voordat je alle skills hebt om een goed leider te zijn. Maar het is niet zo dat je pas een leider wordt op het moment dat je grijze haren krijgt. Een specifiek moment waarop ik een doorbraak had in mijn denken, was toen ik een leiderschapsprogramma deed voor de leiderschapsacademie van Reed Business. Ik had een programma ontwikkeld getiteld ‘Leiderschap op sneakers’. Ik sta heel vaak op sneakers. Ik spreek op sneakers, ik presenteer op sneakers (niet altijd, als de situatie dat vereist dan niet). Als leider heb je geen pak, grijze haren, das of powersuit met rood en blauw nodig. Wat je nodig hebt, is iemand die:
– integer is;
– bereid is om te investeren in mensen;
– mensen belangrijk genoeg vindt om er waarde aan toe te voegen en tijd voor te maken;
– heel effectief kan communiceren.

Dit zijn een aantal kenmerken en karaktereigenschappen van een leider. Er zijn er nog veel meer.

Wat ik je wil zeggen is: Iedereen kan een leider zijn. Als het niet in een organisatie is, omdat je een eenpitter bent, wees dan een leider in je gezin en/of vriendengroep. Wees iemand die een positief en winnend verschil maakt voor de mensen om zich heen. Je zult merken dat mensen al van nature leiderschapskwaliteiten toedichten aan je.

3. Je bent een leider, als je functie dat zegt

Veel mensen die ik tegenkom in functies met een leiderschapspositie, zijn eigenlijk geen leider. Maar mensen volgen ze wel. Waarom? John Maxwell noemt dit het laagste niveau van leiderschap. Mensen volgen je, omdat het moet. Jij bent hun leidinggevende en daardoor moeten ze luisteren naar jou. Omdat ze moeten luisteren naar jou, luisteren ze. Tot hier de motivatie om te luisteren: er is geen relatie, je hebt geen voorbeeldgedrag laten zien. Mensen volgen je niet, omdat het moet. Af en toe luisteren ze functioneel naar je, maar het is niet zo dat ze jou op lange termijn volgen. Als je dit herkent en je bent een startende leider of leidinggevende: no worries, wat je moet doen is investeren in mensen.

Vraag jezelf af wat de ander nodig heeft en hoe je hem/haar kan helpen zijn/haar doelen te bereiken met jouw eigen einddoelen voor ogen. Hoe zorg je ervoor dat je voldoende investeert, zodat iemand bekwaam wordt om zijn/haar vak te doen en er ook nog plezier in heeft gedurende het proces? Die mindset van nemen (ik wil dat jij werk doet) naar geven (hoe kan ik jou helpen om het beste uit jezelf te halen) is de switch die je nodig hebt in een functie waarin je al wel een leidinggevende functie hebt, maar nog niet de capaciteiten.

4. Als leider moet je de antwoorden hebben

Leiders denken altijd de antwoorden te moeten hebben en dat is echt dikke onzin. Wat zij bijvoorbeeld denken is: ‘Ik ben de allerbelangrijkste in deze organisatie, mensen hebben mij nodig en iedereen is afhankelijk van mij’. Het antwoord hierop is ‘nee’. Als leider moet je niet de juiste antwoorden geven, maar de juiste vragen stellen aan de juiste mensen. Vragen stellen vereist een stuk nieuwsgierigheid en voorbijgaan aan je ego. Ik ben niet de belangrijkste, anderen weten het beter dan ik.

Eén van mijn overtuigingen als trainer c.q. begeleider van een groep is: de groep weet altijd meer dan het individu. Dat helpt mij om de juiste vragen te stellen aan de mensen die ik train en begeleid. Als ik iemand leid of coach, ga ik echt niet vertellen wat hij/zij beter moet doen. Ik ga hem/haar vragen stellen, waardoor hij/zij inzicht heeft in zijn/haar eigen functioneren als leider. Als leider moet je de juiste vragen stellen en niet de antwoorden hebben.

Ik weet zelf dat ik daar best moeite mee had. Een paar jaar geleden stuurde ik een aantal mensen aan binnen mijn organisatie. Ik dacht: ‘Hoe kom ik ervan af dat ik altijd alle antwoorden moet hebben en dat iedereen altijd bij mij komt?’ Ik sprak met John Maxwell in Amerika en vroeg hem of hij een oplossing had. Hij zei: ‘Bart, don’t think that you’re God’s answer to every question’. Dat vond ik zo’n mooi inzicht: ‘Bart, denk niet dat jij Gods antwoord bent op elke vraag’. Ik ben niet het antwoord. Het antwoord zit in anderen. Mijn taak is om dat te herkennen, te zien en daarmee te gaan werken.

5. Leiders staan altijd aan de top

Deze vijfde mythe is echt onzin. Als je kijkt naar verandermanagement c.q. changemanagement in organisaties, wordt er steeds meer gezegd: ‘We moeten niet meer top-down, van de leiders naar de medewerkers, veranderen. We moeten bottom-up veranderen. De medewerkers moeten zelf de veranderingen gaan dragen en inzetten. Ze moeten het zelf initiëren.

Nu is het interessante hiervan dat vaak het management bepaalt dat er bottom-up veranderd moet worden. Dus er wordt top-down bepaald dat er bottom-up veranderd moet worden.

Leiders staan niet altijd aan de top. Waarom niet? Er zijn veel mensen in jouw organisatie en op de plek waar jij werkt, die natuurlijk leider zijn. Je zou kunnen zeggen, dit zijn de ‘informele leiders’. Ze hebben niet het formele mandaat, de functie of het ‘plakkertje, naambordje, sticker op de deur’. Dat hebben ze niet, maar als je in een groep vraagt wie de meeste invloed heeft, dan zijn dát de mensen die worden aangewezen: de informele leiders. Dat kan twee kanten opgaan. Het kan heel goed gaan, maar ook verkeerd gaan. Je hebt namelijk informele leiders die positief zijn, bijdragen en enthousiast zijn. Dat zijn leiders die vaak doorgroeien naar een leidinggevende functie. Maar je hebt ook de ‘zwarte schapen’ in de groep. Dat zijn de leiders, waar iedereen naar luistert, met een klagende attitude. Als je deze klagende groep informele leiders niet managet en positief c.q. enthousiast krijgt, wordt dat een driver voor negativiteit en een klaagcultuur in je bedrijf.

Zorg ervoor als je zelf leidinggeeft, dat je kijkt wie de informele leiders zijn en hoe je ze kunt helpen om een positieve impact te maken om dingen/zaken te veranderen c.q. verbeteren in de organisatie.

6. Leiders lopen voorop

Als je een inspirerend leider bent, je bent het type die denkt dat je geniale ideeën hebt, dat de hele wereld die ideeën moet horen en vooral moet gaan uitvoeren. Stop met voorop lopen. Veel leiders zeggen: ‘Ik heb een ingeving gehad, ik moet het zo gaan doen’. Zij beginnen vooruit te lopen en snappen niet dat mensen niet met ze meegaan. Ze snappen niet dat mensen achterblijven. Dan zeggen die leiders in het midden van hun project/idee: ‘Kom nou, het ziet er zo mooi uit hier’. De realiteit is dat het er daar wel mooi uit ziet, maar dat mensen hier staan en vanuit hun plek hier jouw belofte daar moeten kopen. Ze hebben geen idee waarom ze daarheen moeten, hoe ze daar moeten komen en ze hebben hulp nodig om dat gat te overbruggen.

Als leider is het nodig dat jij bij jouw medewerkers gaat staan. Dat noemen ze ook wel de zone van naaste ontwikkeling. Wat is de ontwikkeling die jouw medewerker nodig heeft? Hoe kan je naast hem/haar gaan staan en vanuit dezelfde positie een heldere visie c.q. helder beeld schetsen en jouw medewerker stap voor stap helpen om daar naartoe te gaan.
Dus je hebt een gave visie voor de toekomst: super, doen! Maar vergeet niet dat de realiteit van de werkvloer anders is en je mensen moet meenemen in het proces.

7. Leiders creëren volgers

Onzin. Er is een filmpje getiteld ‘Shirtless dancing guy’ van Derek Sivers. Daarin zie je iemand gek dansen en dan komt er steeds iemand bij. Zij gaan hetzelfde gekke dansje doen. De leiderschapsles is hier: iedere leider heeft volgers nodig. Ja, dat is waar, want iemand die in zijn eentje in de woestijn roept, is geen leider. Een leider heeft mensen nodig die:
– in hem/haar geloven;
– zijn/haar ideeën aannemen;
– de leider willen volgen om die ideeën te realiseren.

Ja, dat is waar. Maar wat een leider actief doet, is niet volgers creëren, maar leiders creëren. Een leider is meer bezig met mensen in hun kracht zetten, dan zorgen dat hij/zij meer bekendheid en erkenning krijgt.

Als jij ondernemer bent, stop alsjeblieft met die onzin op social media om alleen maar meer volgers te krijgen. Een aantal bekende business coaches kopen volgers in, want dan lijken ze heel belangrijk. Stop alsjeblieft met het creëren van volgers en letterlijk ook met social media. Focus op het trainen van leiders. Zorg ervoor dat je je klanten verder helpt. Dan gaan mensen je vanzelf volgen, omdat ze zien dat je iemand bent die waarde toevoegt.
Het keyword in deze is: waarde toevoegen!