Wel of geen personeel?

Je twijfelt of je wel of geen personeel aan moet nemen. Hoe ga je daarmee om?

Je bedrijf laten groeien met of zonder personeel?

Misschien herken je de vraag: ‘Moet ik wel of geen personeel hebben?’ Je bent met je bedrijf aan het groeien en moet eigenlijk de stap zetten om wel of geen personeel aan te nemen.

Je kunt in deze eerst even stil staan bij de volgende gedachtes over wel of geen personeel. De uitdaging die je hebt als je als ondernemer personeel gaat aannemen, is dat je manager moet worden. Je moet managen: mensen actief aansturen.

Je kunt, door ervaring met personeel, erachter komen dat je geen manager bent. Je kunt dan een andere manier vinden om je bedrijf te laten groeien met personeel, zonder dat je ze elke dag hoeft aan te sturen.

Wat zijn de voor- en nadelen van personeel?

Voordelen zijn:

  1. Stabiliteit
    Op het moment dat je personeel hebt, heb je mensen op een vaste plaats zitten, die weten wat ze moeten doen en het ook daadwerkelijk doen. Je hebt stabiliteit in de uitvoering. Gaten die gewoonlijk in de uitvoering vallen, vallen niet meer, want er zijn nu mensen die die gaten oplossen en opvullen.
    Als er processen afgehandeld moeten worden om meer klanten te bedienen, dan wordt dat door het personeel gedaan. Het personeel zorgt voor stabiliteit.
  2. Back-up
    Het tweede voordeel is dat er een back-up is. Als je in de overgangsfase zit tussen wel of geen personeel, als jij uitvalt: wat gebeurt er dan? Je moet een back-up hebben. Eén van de stappen naar een zelfstandig draaiend bedrijf is dat je een back-up hebt. Jij hebt zelf ook een back-up nodig. Personeel zorgt voor zo’n back-up.
  3. Delegeren
    Je hoeft niet meer alles zelf te doen. Er zijn heel veel dingen die je nu zelf doet, die je over moet dragen. Er zijn dingen waar niet jouw hoogste economische rendement ligt. Er zijn zaken waar jij je tijd beter aan kunt besteden. Personeel kan dat opvullen voor jou.
  4. Goedkoper dan inhuren
    Het kan vele malen goedkoper zijn om personeel in dienst te hebben, dan wanneer je met freelancers werkt en mensen op basis van uurtje-factuurtje inhuurt.
    Er zijn ook nadelen:

    1. Verhoging vaste kosten
      Eén van de nadelen van personeel is dat je vaste kosten worden verhoogd. Dit hoeft geen nadeel te zijn, want als je instroom van klanten groot genoeg is en je marge is hoog genoeg, kun je deze vaste kosten met gemak betalen.
    2. Leren managen
      Een tweede nadeel is dat je moet gaan managen. Nou is dat niet voor iedereen een nadeel. Voor creatieve ondernemers die vooral vrijheid willen, kan dit een nadeel zijn. Ook als je geen creatief ondernemer bent en heel stabiel bent in je uitvoering, dan is managen een skill set. Het is iets wat je moet leren. Net als leiderschap. Het managen van projecten en zorgen dat mensen tot resultaat komen, is iets wat je moet leren. Als je bereid bent om te leren, is dit ook geen nadeel.
    3. Uitval door ziekte
      Medewerkers kunnen ziek worden. Dat gebeurt, er zijn mensen die uitvallen, ziek worden, een burn-out hebben, geen zin meer hebben in hun werk of op een andere manier niet meer op het werk aanwezig zijn. De angst daarvoor en dat je nog steeds kosten ervan hebt, is zo groot bij ondernemers, dat ze deze stap niet zetten. Het mooie is dat op het moment dat jij de juiste contracten hebt, de juiste onboarding van medewerkers en een verzekering tegen ziekteverzuim, dit probleem weg is. Deze problemen hoeven er niet te zijn. Laat dit alsjeblieft geen bezwaar zijn om personeel te nemen.

Wees aanwezig en bereikbaar voor je personeel

Het kan zijn dat je, om wat voor reden dan ook, geen mensen op je loonlijst wil hebben. Dat je niet continu naar kantoor wil moeten gaan, omdat daar een team zit.
Dat hoeft niet. Als mensen zelfstandig werken en weten wat ze moeten doen, hoef jij niet aanwezig te zijn op kantoor. Maar als kleine organisatie is het wel belangrijk om er te zijn. Hoe groter de organisatie wordt, hoe meer zaken vanzelf gereguleerd worden. Misschien komen er managementlagen tussen, dan wordt het minder relevant.
Echter, als je pas net de stap maakt naar personeel, is het belangrijk dat je er bent.

Vijf tussenvormen voordat je personeel aanneemt

Je kunt ook kiezen voor een tussenvorm. Bijvoorbeeld: hoe ga je het bedrijf opschalen, terwijl je zelf niet aanwezig bent? Je loopt bijvoorbeeld ‘leeg’ als je elke dag een project moet managen. Er zijn in totaal vijf tussenvormen die je kunt toepassen, voordat je daadwerkelijk personeel gaat aannemen.
Je kunt overigens alle vijf tussenvormen toepassen op je bedrijf, waardoor je een aantal schaalbare bedrijven hebt en je niet elke dag actief aanwezig hoeft te zijn.

  1. Team van freelancers
    Je denkt na over welke taken je kunt delegeren en zoekt daarbij een team van freelancers. Wat zijn taken die belangrijk zijn voor jouw processen, die je kunt uitbesteden? Je hebt dan een team van freelancers die elk een ‘puzzelstukje’ doen en gecoördineerd zijn in een dashboard c.q. systeem. Dit zorgt ervoor dat jij kunt doen waar jouw hoogste economische rendement ligt.
  2. Opdrachten uitbesteden aan platforms
    Er zijn ook zaken die te duur zijn om uit te besteden. Bijvoorbeeld het maken van quotes voor de social mediaplanning. Dit kun je door een freelancer laten doen voor € 65,- per uur, maar je kunt dit ook uitbesteden via Fiverr (www.fiverr.com) of Upwork (www.upwork.com). Dat zijn twee platforms waarop mensen bijvoorbeeld uit Pakistan voor een paar dollar heel veel werk kunnen produceren en voor hun economie goed verdienen. Dat zijn geen freelancers, maar een platform waar in essentie freelancers aan gekoppeld zitten. Voor zaken waar economisch een lage waarde aanhangt en waarbij het eigenlijk te duur is om mensen € 65,- per uur te betalen om in te huren. Zet je platforms in.
  3. Freelancer één of meer dagen inhuren
    Een andere hybride vorm is dat je een freelancer hebt, die één of meer dagen per week vanuit huis voor jouw bedrijf werkt. Dat wil zeggen dat je die freelancer een ‘blanco cheque’ geeft en niet uurtje-factuurtje laat doorberekenen. Je hoeft hierdoor niet elk gewerkt uur in de gaten te houden. De freelancer weet wat er gedaan moet worden, jij weet het uurbedrag en je krijgt aan het einde van de maand een factuur. De factuur in kwestie varieert bijvoorbeeld tussen de € 900,- en € 2.000,-, afhankelijk van het werk dat de freelancer die maand heeft gedaan. Dit kan ook veel minder zijn, bijvoorbeeld € 300,-. De freelancer doet alles voor je: administraties, agendabeheer, e-mailopvolging etc. Deze freelancer is in dit geval jouw persoonlijk assistent. Zonder deze freelancer zou je jouw werk minder goed kunnen doen. De freelancers ondervangt jou in alles. Wat daarbij relevant is, dat je een aantal mensen hebt die je dermate vertrouwt, dat je ze nergens in hoeft te controleren. Je mag het lekker ‘over de schutting gooien’ en zij zijn blij, want ze kunnen vanuit huis werken.
  4. Op contract, vanuit huis
    Je kunt ook iemand vanuit huis hebben die op contract werkt. Er zijn veel startende freelancers die het heel spannend vinden om volledig voor zichzelf te beginnen. Jij kunt aanbieden dat je ze één of twee dagen een contract aanbiedt. De rest van de tijd werken ze voor zichzelf in hun eigen bedrijf. Hiermee kun je uren uitbreiden. Dit zorgt voor de freelancer dat er stabiliteit is in de inkomsten en voor jou dat je relatief goedkoop een arbeidskracht kunt inhuren. Het is daarbij belangrijk dat je bij een freelancer op afstand een systeem hanteert waarin je de resultaten monitort. Dankzij een systeem worden zaken ook daadwerkelijk gedaan en kun je op tijd feedback geven aan de freelancer in kwestie.
  5. Partnership
    Partnerships: partners. Je hebt een partner c.q. mede-eigenaar van jouw bedrijf met kennis van zaken, die een skill set heeft waar jij zelf niet gepassioneerd over bent. Jouw partner doet zaken waar jij zelf niet blij van wordt en waar jij niet goed in bent. Zijn zaken zijn niet jouw ding. Jouw partner vindt die zaken juist leuk, heeft er verstand van en ervaring mee. Jouw partner neemt dat stuk van jouw bedrijf over wat jij niet leuk vindt om te doen of om je mee bezig te houden. Dat is superfijn en relevant.

Als de machine voor de marketing van jouw bedrijf staat, kun je een partner zoeken die voor de helft eigenaar wordt van het bedrijf. Als het bedrijf dan zelfstandig draait, hoef jij zelf niets meer te doen. Jouw partner in kwestie is blij met het bedrijf en jij hebt op lange termijn een passieve stroom van inkomsten.

Samenvattend: vijf manieren als tussenvorm voordat je naar vast personeel gaat:

  • team van freelancers, taakgericht delegeren;
  • vaste mensen die vaste taken doen;
  • losse taken met laag economische waarde uitbesteden via een platform zoals Fiverr of Upwork;
  • een freelancer 1 of meer dagen vanuit huis, zonder uurtje-factuurtje, op opdrachtbasis, maar met ‘blanco cheque’;
  • een medewerker vanuit huis op contract, die je monitort met een dashboard;
  • een partner vinden die jouw bedrijf runt.

Dit zijn oplossingen die je kunnen helpen bij het vinden van een systeem dat bij je past.
Wat heeft je het meest geholpen? Welke vragen over personeel heb je nog?

Hoe maak je je bedrijf zelfstandig draaiend?

Hoe maak je je bedrijf zelfstandig draaiend en jezelf als ondernemer positief overbodig?

Hoe zorg je ervoor dat je bedrijf zelfstandig draait?

Eén van de meest gestelde vragen door mkb’ers, die overdonderd worden door hun succes, de hoeveelheid werk en de klanten die ze moeten bedienen, is: ‘Hoe maak ik mijn bedrijf zelfstandig opererend?’ ‘Hoe zorg ik ervoor dat mijn bedrijf zelfstandig draait, zodat ik uit mijn bedrijf kan stappen, maar dat de zaken gewoon doorgaan?’

Draait jouw bedrijf op dit moment zelfstandig?

Een vraag aan jou: Wat zou er gebeuren als je nu uit je bedrijf stapt, drie maanden weggaat en daarna weer terugkomt?:

  • Is je bedrijf gestopt?
  • Is je inkomstenbron gezakt?
  • Of is je bedrijf zelfstandig gegroeid?

Bij veel mkb’ers, zeker als ze nog niet een bepaalde schaalgrootte of zelfstandig sturende teams hebben, zal het bedrijfsresultaat zijn gezakt. Als zij uit hun bedrijf stappen, stopt hun bedrijf. Alles draait om hen, alles zit in hun hoofd en ze hebben geen idee hoe ze daar uitkomen.

Geen paniek, alles is te leren

Eerlijk is eerlijk, ik heb dat zelf ook meegemaakt. Ik had vroeger een backoffice in dienst en coaches en trainers die voor mij aan het werk waren. Als ik op kantoor kwam, kwam iedereen met alle vragen bij mij. Op één of andere manier lukte het mij niet om mijn bedrijf zelfstandig draaiend te krijgen, totdat ik door had wat je daarvoor moest doen. En het gave daaraan is: alles is te leren!

Eén van de manieren waarop je dit kunt leren is door de jaaropleiding voor ondernemers te volgen. Deze wordt door de Zakelijk Succes Academie samen met Businesscoach Nederland georganiseerd. Je kunt het ook leren aan de hand van het door mij geschreven boek ‘MKB Canvas’.

Waar ligt economisch jouw hoogste rendement?

Voordat je jouw bedrijf zelfstandig draaiend gaat maken, dien je jezelf als ondernemer af te vragen: ‘Waar ligt economisch mijn hoogste rendement?’ Welke zaken kan alleen jij doen, omdat ze de meeste impact hebben? Als je net startend bent naar een team van 5,10, 20 man personeel, moet je gaan aansturen. Jij bent de leider. Je moet een visie uitzetten, een stip op de horizon zetten en mensen helpen om die stip te realiseren. Als je niet helder hebt waar jouw economisch hoogste rendement ligt, kan ik je nu alvast vertellen dat je heel veel bezig bent met randvoorwaarden waar je niet mee bezig moet zijn. Peter Drucker zei ooit: ‘Het verschil tussen leiderschap en management is dat een manager de dingen juist doet en een leider de juiste dingen doet’. Doe jij de juiste dingen?

Vijf manieren waarop jij je bedrijf zelfstandig draaiend kunt krijgen

  1. Handboek
    Je hebt een handboek nodig over jouw bedrijf waarin o.a. het volgende staat:
    – je werkprocessen
    – stappenplannen
    – hoe software werkt
    – hoe je hiërarchie eruitziet.
    Alles van je bedrijf staat uitgewerkt in dit handboek. De Zakelijk Succes Academie heeft een tweedaags leiderschapsseminar waarbij de deelnemers zo’n handboek ontvangen.
    Voorbeeld uit de praktijk: Eind 2018/begin 2019 heb ik een backoffice manager aangenomen. Op dag 1 dat ze begon, werd ik ziek en bleef ik drie weken ziek. De grap was, dat mijn backoffice manager mijn bedrijf zelfstandig kon runnen:
    – ze wist wat en hoe ze iets moest doen, ze had de benodigde vakkennis;
    – ik had een handboek! Alles wat nodig was om mijn bedrijf te runnen, stond in dat handboek.
  2. Heldere processen
    Het is ook belangrijk om je processen helder te hebben. Al je processen werk je uit en zet je in het handboek. Stel jezelf daarbij de volgende vragen:
    – Wat is de hoofdlijn in mijn processen?
    – Wat zijn de primaire processen waarin geen fouten mogen worden gemaakt?
    – Hoe maak je offertes?
    – Hoe haal je klanten binnen?
    – Hoe volg je klanten op?
    – Hoe doe je het relatiebeheer?
    – Welke financiële dashboards dienen te worden bijgewerkt?
    – Welke e-mails dienen te worden uitgezet?
    – Hoe reageer je op klachten?
    Primaire processen moet je uitwerken. Je dient ook te definiëren waar er creatieve fouten mogen worden gemaakt. Dat zijn uitzonderingen.
  3. Systemen
    Je hebt systemen nodig die de primaire processen ondersteunen:
    – Je hebt een offerte-/facturatiepakket nodig;
    – Je hebt een administratiepakket nodig;
    – Je hebt een takenmanagement- of een projectmanagementsysteem nodig, afhankelijk van wat je doet;
    – Misschien moet je uren bijhouden in een urenregistratiesysteem;
    – Misschien moet je kilometers bijhouden.
    Wat je primaire processen ook zijn, zorg ervoor dat deze worden ondersteund door software.
  4. De juiste mensen op de juiste plek
    – Ben je goed in de juiste mensen aantrekken, met de juiste mindset en de juiste skill set?
    – Zijn dit mensen die met hart en ziel willen gaan voor jouw klanten en jouw bedrijf?
    – Zijn ze goed in wat ze doen en willen ze het verschil maken?
    – Heb je een onboarding programma voor deze medewerkers?
    – Hoe haal je ze binnen en hoe zorg je ervoor dat ze opgeleid worden?
    – Hoe zorg je ervoor dat deze mensen feedback krijgen en dat ze heel snel succeservaringen krijgen?
    Een onboarding programma voor medewerkers is noodzakelijk. Dit komt ook weer terug in het tweedaagse leiderschapsseminar van de Zakelijk Succes Academie. Mocht je daarin interesse hebben, kijk dan even op deze website.
  5. Een klantreis die klopt
    Je kunt een batterij aan medewerkers hebben zitten, maar als er geen klanten zijn, kunnen deze mensen niet betaald worden en hebben ze niets te doen. De klantreis, marketing, sales, productie en service, en relatiebeheer moet kloppen. Specifiek moet er een lead generator zijn en dienen er continu nieuwe leads te worden gegenereerd om aan de voorkant nieuwe klanten binnen te halen.

Randvoorwaarden om je bedrijf zelfstandig draaiend te krijgen:

  1. inzicht in jouw economisch hoogste rendement: wat ga je niet meer doen en wat ga je uitbesteden?
  2. als je de medewerkers hebt om jouw bedrijf zelfstandig draaiend te krijgen, heb je nodig:
    – handboek;
    – processen uitwerken;
    – systemen inrichten die processen ondersteunen;
    – de juiste mensen op de juiste plek: zorg ervoor dat mensen kunnen worden ‘onboard’;
    – een klantreis die klopt.
    Dit hele verhaal staat uitgelegd in mijn boek ‘MKB Canvas’. Mocht je daarin interesse hebben, google dan even op ‘MKB Canvas’. Je hebt daar onwijs veel aan. Het is dé groeiformule voor mkb’ers die willen opschalen.

7 Mythes over leiderschap

Een paar jaar geleden zat ik met een goede vriend om de tafel en zei: ‘Ik wil het gaan hebben over leiderschap’. Ik was toen 31 jaar en zijn reactie was: ‘Bart, moet je dit wel willen?’ Ik zei: ‘Ja, ik wil dit heel graag’, waarop hij antwoordde: ‘Ja, maar je hebt geen bedrijf geleid met honderden mensen’. Ik zei: ‘Nee, dat klopt, maar ik denk dat ik toch wat te vertellen heb over leiderschap’. Hij reageerde met: ‘Maar ben je nu een leider? Je hebt nog geen grijze haren. Ik denk dat je het beste nog 20 à 30 jaar kunt wachten, voordat je het kunt hebben over leiderschap’. Ik zei: ‘Ontzettend bedankt voor dit advies, maar het is onzin. Er zijn een paar dingen die je denkt over leiderschap die niet stroken met mijn wereldbeeld’.

Wat is goed leiderschap?

Wat is leiderschap en wat is goed leiderschap? Wat is het ook niet? Er zijn veel opvattingen over leiderschap die niet kloppen met de realiteit. Daarom hieronder de zeven misvattingen c.q. meest gehoorde mythes over leiderschap.

1. Leiderschap is aangeboren

De eerste mythe over leiderschap is dat leiderschap is aangeboren. Ik weet niet of je via Netflix de serie ‘The Crown’ kijkt. Als je deze niet hebt gezien, echt een aanrader, prachtige serie. Als je een troonopvolger bent in een koningshuis of je bent geboren in een presidentiële suite ergens in China, ja dan is leiderschap aangeboren. Er is een bestemming voor jou weggelegd, jij moet de leider worden, jij bent de troonopvolger. Tot zover het ‘aangeboren’ stuk. Daarbuiten is leiderschap niet aangeboren.
Je hoort het weleens: ‘Dit is een geboren leider’. Wat iemand daarmee bedoelt, is dat iemand karakterkenmerken heeft die ervoor kunnen zorgen dat hij/zij makkelijk mensen meekrijgt. Het zijn karaktereigenschappen gecombineerd met een set competenties om mensen te beïnvloeden, inspireren, mee te laten gaan en je ideeën aan te nemen of te kopen. Dat is wat leiderschap is. Het is een set competenties met een set karaktereigenschappen.

In dit verhaal ga ik het niet hebben over die competenties en karaktereigenschappen, maar het is goed om je te realiseren dat leiderschap voor een gedeelte aan te leren is. Het is een set van vaardigheden. Daarom zie je in organisaties managers die zeer vaardig zijn als leider, omdat ze hebben geleerd wat leiderschap is. Er zijn ook managers die zijn doorgegroeid vanuit hun functie, maar nooit hebben ervaren of geleerd wat ervoor nodig is om een goed leider te zijn. Het verschil tussen management en leiderschap is best groot. Een manager zonder leiderschapsvaardigheden heeft veel moeite om mensen mee te krijgen. Het hoogst haalbare is dat hij/zij mensen aanstuurt. Dus zorg ervoor dat je als manager of ondernemer investeert in je leiderschap, want het is te leren.

2. Leiderschap komt met de jaren

Deze mythe zou kunnen als je daarmee bedoelt dat het een tijd duurt voordat je alle skills hebt om een goed leider te zijn. Maar het is niet zo dat je pas een leider wordt op het moment dat je grijze haren krijgt. Een specifiek moment waarop ik een doorbraak had in mijn denken, was toen ik een leiderschapsprogramma deed voor de leiderschapsacademie van Reed Business. Ik had een programma ontwikkeld getiteld ‘Leiderschap op sneakers’. Ik sta heel vaak op sneakers. Ik spreek op sneakers, ik presenteer op sneakers (niet altijd, als de situatie dat vereist dan niet). Als leider heb je geen pak, grijze haren, das of powersuit met rood en blauw nodig. Wat je nodig hebt, is iemand die:
– integer is;
– bereid is om te investeren in mensen;
– mensen belangrijk genoeg vindt om er waarde aan toe te voegen en tijd voor te maken;
– heel effectief kan communiceren.

Dit zijn een aantal kenmerken en karaktereigenschappen van een leider. Er zijn er nog veel meer.

Wat ik je wil zeggen is: Iedereen kan een leider zijn. Als het niet in een organisatie is, omdat je een eenpitter bent, wees dan een leider in je gezin en/of vriendengroep. Wees iemand die een positief en winnend verschil maakt voor de mensen om zich heen. Je zult merken dat mensen al van nature leiderschapskwaliteiten toedichten aan je.

3. Je bent een leider, als je functie dat zegt

Veel mensen die ik tegenkom in functies met een leiderschapspositie, zijn eigenlijk geen leider. Maar mensen volgen ze wel. Waarom? John Maxwell noemt dit het laagste niveau van leiderschap. Mensen volgen je, omdat het moet. Jij bent hun leidinggevende en daardoor moeten ze luisteren naar jou. Omdat ze moeten luisteren naar jou, luisteren ze. Tot hier de motivatie om te luisteren: er is geen relatie, je hebt geen voorbeeldgedrag laten zien. Mensen volgen je niet, omdat het moet. Af en toe luisteren ze functioneel naar je, maar het is niet zo dat ze jou op lange termijn volgen. Als je dit herkent en je bent een startende leider of leidinggevende: no worries, wat je moet doen is investeren in mensen.

Vraag jezelf af wat de ander nodig heeft en hoe je hem/haar kan helpen zijn/haar doelen te bereiken met jouw eigen einddoelen voor ogen. Hoe zorg je ervoor dat je voldoende investeert, zodat iemand bekwaam wordt om zijn/haar vak te doen en er ook nog plezier in heeft gedurende het proces? Die mindset van nemen (ik wil dat jij werk doet) naar geven (hoe kan ik jou helpen om het beste uit jezelf te halen) is de switch die je nodig hebt in een functie waarin je al wel een leidinggevende functie hebt, maar nog niet de capaciteiten.

4. Als leider moet je de antwoorden hebben

Leiders denken altijd de antwoorden te moeten hebben en dat is echt dikke onzin. Wat zij bijvoorbeeld denken is: ‘Ik ben de allerbelangrijkste in deze organisatie, mensen hebben mij nodig en iedereen is afhankelijk van mij’. Het antwoord hierop is ‘nee’. Als leider moet je niet de juiste antwoorden geven, maar de juiste vragen stellen aan de juiste mensen. Vragen stellen vereist een stuk nieuwsgierigheid en voorbijgaan aan je ego. Ik ben niet de belangrijkste, anderen weten het beter dan ik.

Eén van mijn overtuigingen als trainer c.q. begeleider van een groep is: de groep weet altijd meer dan het individu. Dat helpt mij om de juiste vragen te stellen aan de mensen die ik train en begeleid. Als ik iemand leid of coach, ga ik echt niet vertellen wat hij/zij beter moet doen. Ik ga hem/haar vragen stellen, waardoor hij/zij inzicht heeft in zijn/haar eigen functioneren als leider. Als leider moet je de juiste vragen stellen en niet de antwoorden hebben.

Ik weet zelf dat ik daar best moeite mee had. Een paar jaar geleden stuurde ik een aantal mensen aan binnen mijn organisatie. Ik dacht: ‘Hoe kom ik ervan af dat ik altijd alle antwoorden moet hebben en dat iedereen altijd bij mij komt?’ Ik sprak met John Maxwell in Amerika en vroeg hem of hij een oplossing had. Hij zei: ‘Bart, don’t think that you’re God’s answer to every question’. Dat vond ik zo’n mooi inzicht: ‘Bart, denk niet dat jij Gods antwoord bent op elke vraag’. Ik ben niet het antwoord. Het antwoord zit in anderen. Mijn taak is om dat te herkennen, te zien en daarmee te gaan werken.

5. Leiders staan altijd aan de top

Deze vijfde mythe is echt onzin. Als je kijkt naar verandermanagement c.q. changemanagement in organisaties, wordt er steeds meer gezegd: ‘We moeten niet meer top-down, van de leiders naar de medewerkers, veranderen. We moeten bottom-up veranderen. De medewerkers moeten zelf de veranderingen gaan dragen en inzetten. Ze moeten het zelf initiëren.

Nu is het interessante hiervan dat vaak het management bepaalt dat er bottom-up veranderd moet worden. Dus er wordt top-down bepaald dat er bottom-up veranderd moet worden.

Leiders staan niet altijd aan de top. Waarom niet? Er zijn veel mensen in jouw organisatie en op de plek waar jij werkt, die natuurlijk leider zijn. Je zou kunnen zeggen, dit zijn de ‘informele leiders’. Ze hebben niet het formele mandaat, de functie of het ‘plakkertje, naambordje, sticker op de deur’. Dat hebben ze niet, maar als je in een groep vraagt wie de meeste invloed heeft, dan zijn dát de mensen die worden aangewezen: de informele leiders. Dat kan twee kanten opgaan. Het kan heel goed gaan, maar ook verkeerd gaan. Je hebt namelijk informele leiders die positief zijn, bijdragen en enthousiast zijn. Dat zijn leiders die vaak doorgroeien naar een leidinggevende functie. Maar je hebt ook de ‘zwarte schapen’ in de groep. Dat zijn de leiders, waar iedereen naar luistert, met een klagende attitude. Als je deze klagende groep informele leiders niet managet en positief c.q. enthousiast krijgt, wordt dat een driver voor negativiteit en een klaagcultuur in je bedrijf.

Zorg ervoor als je zelf leidinggeeft, dat je kijkt wie de informele leiders zijn en hoe je ze kunt helpen om een positieve impact te maken om dingen/zaken te veranderen c.q. verbeteren in de organisatie.

6. Leiders lopen voorop

Als je een inspirerend leider bent, je bent het type die denkt dat je geniale ideeën hebt, dat de hele wereld die ideeën moet horen en vooral moet gaan uitvoeren. Stop met voorop lopen. Veel leiders zeggen: ‘Ik heb een ingeving gehad, ik moet het zo gaan doen’. Zij beginnen vooruit te lopen en snappen niet dat mensen niet met ze meegaan. Ze snappen niet dat mensen achterblijven. Dan zeggen die leiders in het midden van hun project/idee: ‘Kom nou, het ziet er zo mooi uit hier’. De realiteit is dat het er daar wel mooi uit ziet, maar dat mensen hier staan en vanuit hun plek hier jouw belofte daar moeten kopen. Ze hebben geen idee waarom ze daarheen moeten, hoe ze daar moeten komen en ze hebben hulp nodig om dat gat te overbruggen.

Als leider is het nodig dat jij bij jouw medewerkers gaat staan. Dat noemen ze ook wel de zone van naaste ontwikkeling. Wat is de ontwikkeling die jouw medewerker nodig heeft? Hoe kan je naast hem/haar gaan staan en vanuit dezelfde positie een heldere visie c.q. helder beeld schetsen en jouw medewerker stap voor stap helpen om daar naartoe te gaan.
Dus je hebt een gave visie voor de toekomst: super, doen! Maar vergeet niet dat de realiteit van de werkvloer anders is en je mensen moet meenemen in het proces.

7. Leiders creëren volgers

Onzin. Er is een filmpje getiteld ‘Shirtless dancing guy’ van Derek Sivers. Daarin zie je iemand gek dansen en dan komt er steeds iemand bij. Zij gaan hetzelfde gekke dansje doen. De leiderschapsles is hier: iedere leider heeft volgers nodig. Ja, dat is waar, want iemand die in zijn eentje in de woestijn roept, is geen leider. Een leider heeft mensen nodig die:
– in hem/haar geloven;
– zijn/haar ideeën aannemen;
– de leider willen volgen om die ideeën te realiseren.

Ja, dat is waar. Maar wat een leider actief doet, is niet volgers creëren, maar leiders creëren. Een leider is meer bezig met mensen in hun kracht zetten, dan zorgen dat hij/zij meer bekendheid en erkenning krijgt.

Als jij ondernemer bent, stop alsjeblieft met die onzin op social media om alleen maar meer volgers te krijgen. Een aantal bekende business coaches kopen volgers in, want dan lijken ze heel belangrijk. Stop alsjeblieft met het creëren van volgers en letterlijk ook met social media. Focus op het trainen van leiders. Zorg ervoor dat je je klanten verder helpt. Dan gaan mensen je vanzelf volgen, omdat ze zien dat je iemand bent die waarde toevoegt.
Het keyword in deze is: waarde toevoegen!

Hoe motiveer ik mijn team?

Hoe zorg je ervoor dat je jouw team meekrijgt en dat ze zin hebben om aan de slag te gaan?

Inspireren of motiveren

Er is een verschil tussen het inspireren en het motiveren van je medewerkers. Motiveren is extern. Dat zijn medewerkers die van buitenaf gepusht worden om dingen voor elkaar te krijgen. Een coach kan medewerkers motiveren. Het is alleen veel effectiever als je jouw medewerkers inspireert. Als mensen hun eigen doelen, visie en belang kunnen koppelen aan de doelen, visie en het belang van de organisatie. De grote vraag is: Hoe doe je dat?

Mensen werken voor zichzelf

Het is goed om jezelf te realiseren dat jouw medewerkers meestal niet bij jou werken voor jou. Dit klinkt gek, maar in de meeste gevallen werken mensen voor zichzelf.

Er is een reden dat ze bij je werken: ze willen er iets uithalen, willen zichzelf ontwikkelen en ontplooien. Iets verderop in deze blog wordt de Motivatie-Hygiëne theorie van Frederick Herzberg behandeld, met de motivatoren waarom mensen werken.

Maar…als je een goede leider bent, dan werken jouw medewerkers juist wel voor jou. Dan willen ze niet weg vanwege de leider. Als je dat weet als leider, is de vraag: Hoe kan ik investeren in mijn medewerkers? Zig Ziglar gaf hier een mooi antwoord op: ‘Je kunt alles in het leven hebben wat je wil, als je andere mensen helpt bereiken wat zij willen’. Dat is precies wat je te doen staat als leider: andere mensen helpen bereiken wat zij willen.

Winnaars belonen en verliezers motiveren

Er is een onderzoek gehouden aan de Princeton University. Uit dat onderzoek bleek dat er een grens is tot wanneer mensen geld niet meer als prikkel zien om bij te dragen aan de organisatie. Er komt een moment dat er voldoende geld is en dat geld geen drijfveer meer is. De uitkomst van het onderzoek is een jaarsalaris van € 70.000,- tot € 65.000,-. Als mensen dat geldbedrag verdienen, is daarboven geld geen motivatie of drijfveer meer. John Maxwell zegt het volgende over de ontwikkeling van medewerkers en het inspireren en motiveren daarvan: ‘Je moet de winnaars belonen en de verliezers moet je niet belonen, maar ook niet bestraffen’. Dat is belangrijk: niet bestraffen, maar ook niet belonen. Als gevolg hiervan krijg je mensen die winnen en andere mensen die daardoor ook willen winnen, omdat ze zien dat mensen geprezen worden als ze winnen. Veel leiders maken de fout om, vanuit de relatie, te denken dat alle mensen die het niet goed doen gewoon een schouderklopje nodig hebben. En ja, dat is soms ook wel zo, alleen bevestig je daarmee ook dat ze het niet goed hebben gedaan en dat dat oké is. Wat je zou kunnen doen, is zeggen: ‘Het is niet oké, en het is niet oké omdat ik meer van jou verwacht. Ik ken jou, ik weet wat er in je zit, ik verwacht meer van jou’.

Beste ondernemer, ik verwacht meer van jou. Je kan meer leveren, maar je doet het niet. Je kan het en je weet hoe je jouw klanten nog beter kan bedienen en toch laat je het ergens vallen. Dat is niet erg, maar ik ken jou. Ik weet dat je gedreven bent en ik verwacht meer van je.

Als je medewerker bent of leidinggevende: ik verwacht meer van jou. Je kan jouw medewerkers nog beter bedienen, verder helpen, motiveren, inspireren, ondersteunen en in hun kracht zetten. Je kan het. Ik weet dat je het kan, want dat is de reden dat je deze blog leest. Je leest deze blog omdat je de motivatie hebt om het te doen. Ga het dan ook doen. Kijk eens voor wie je vandaag het verschil kan maken, want er zit meer in jou dan je nu laat zien.

Dit horen van een leidinggevende is ongelooflijk inspirerend. Dan hoor je eigenlijk: ‘Deze persoon gelooft in mij en ziet iets groters in mij dan ik in mijzelf zie’. Dat haalt het beste uit mensen.

Drie soorten medewerkers

Een bekende theorie, als je het hebt over motivatie, die nog steeds wordt toegepast in organisaties, is de Motivatie-Hygiëne theorie van organisatiepsycholoog Frederick Herzberg. Hij zegt dat er eigenlijk drie soorten medewerkers zijn, te weten:

1. Ongemotiveerde en ontevreden werknemers

Als je ‘werknemers’ hebt die ongemotiveerd en ontevreden zijn, dan zijn de hygiënefactoren waarschijnlijk niet of nauwelijks in het bedrijf aanwezig:

  1. het salaris klopt ergens niet;
  2. de secundaire arbeidsvoorwaarden zijn niet goed genoeg geregeld;
  3. de fysieke werkomgeving is niet prettig;
  4. er zijn geen of weinig relaties met collega’s;
  5. er is geen relatie met de leidinggevende.

Dit zijn de hygiënefactoren. Dit zijn de minimale basisvoorwaarden die je moet inrichten in je bedrijf, wil je überhaupt een kans hebben dat ‘werknemers’ gemotiveerd en geënthousiasmeerd raken.

2. Het hoogst haalbare, als je dit voor elkaar hebt, is dat je tevreden ‘medewerkers’ hebt die ongemotiveerd zijn.

De vraag daarna is: Hoe ga je ervoor zorgen dat die tevreden en ongemotiveerde medewerkers enthousiaste ‘drivers’ worden in de organisatie? Let even op de woorden ‘werknemers’ en ‘medewerkers’. Werknemers ‘nemen werk’ en medewerkers ‘werken mee’. Medewerkers zijn al een vooruitgang, maar we zijn er nog niet. Herzberg noemt ook een aantal motivatiefactoren:

  1. erkenning, gezien worden, weten dat je het goed doet. Iemand die jou ziet en erkent voor jouw werk en wie je bent;
  2. zien dat het werk zelf nut heeft en dat je echt iets bijdraagt aan de omgeving, doelen, klanten en collega’s;
  3. het gevoel dat je aan het groeien bent en iets bereikt. Dat je een stap kan zetten en ontwikkelingsperspectief hebt;
  4. dat je verantwoordelijkheid draagt en autonomie ervaart;
  5. dat je persoonlijk kan groeien als mens;
  6. dat je promotie krijgt en kan doorgroeien.

3. Als deze factoren aanwezig zijn, dan krijg je een enthousiaste en gemotiveerde driver, volgens Frederick Herzberg.

Als je een ongemotiveerde medewerker hebt, waar mist het dan aan? En waar zou je nu aan kunnen werken om die motivatie te verbeteren?

Drie pijlers voor het hoogste niveau van motivatie van medewerkers

Daniël Pink beschrijft in zijn boek ‘Drive’ een tweede interessante motivatietheorie. Hij legt daarin uit hoe je motivatie op het hoogste niveau kunt krijgen. Hij zegt dat er drie pijlers zijn als je mensen op het hoogste niveau wilt motiveren:

1. Autonomie

Mensen eigenaarschap geven, verantwoordelijkheid geven en zelf keuzes laten maken hoe ze doelen willen bereiken. Een heldere visie, heldere doelen, maar ook het loslaten en mensen zelf eigenaarschap geven over de keuzes in het proces. Als er een tekort is aan autonomie, heb je niet het hoogste niveau van motivatie. Er is o.a. een tekort aan autonomie als mensen gaan micromanagen. Of als ze elke keer moeten inchecken.

2. Meesterschap

Wat is de reden dat mensen hier werken, wat vinden zij belangrijk en wat kan daarin verbeteren? Het ontwikkelen van de vaardigheden van medewerkers zorgt ervoor dat zij groeien in hun competenties en daarin meesterschap ontwikkelen. Ontwikkeling in iets wat voor henzelf heel belangrijk is.

3. Zingeving

Mensen laten zien en voelen dat hun werk niet alleen impact heeft op henzelf en/of hun gezin, want ze krijgen salaris, maar dat het ook zin heeft voor het grotere geheel. ‘Wij, als organisatie, gaan ergens naartoe en betekenen iets voor onze klanten’. Jouw mensen kunnen iets betekenen. Zingeving is belangrijk. Als je het gevoel hebt, dat wat je doet geen betekenis heeft voor anderen, dan kan het niet anders dan dat je langzaam gedemotiveerd raakt.

Ik ben benieuwd naar wat jouw drive is om jezelf te ontwikkelen als leider. Vertel mij waarom jij jezelf wil ontwikkelen als leider en waarom het belangrijk voor je is om leiderschap te ontwikkelen en jezelf te verbeteren? Laat je reactie hieronder achter.

Graag tot ziens en tot die tijd: Neem actie, voeg waarde toe en geniet!

Zo bouw je een topteam…

Hoe bouw je een topteam? Hoe zorg je ervoor dat je een team bouwt dat gedreven en enthousiast is om dingen voor elkaar te krijgen? Hoe doe je dat?
Een veelgehoorde vraag van ondernemers is: ‘Hoe bouw ik een topteam? Hoe doe ik dat in de praktijk? Wat kan ik praktisch doen?’
Hieronder volgt een concreet en praktisch stappenplan hoe je dat kunt doen.

Begin bij de basis

Je begint bij de basis van ieder team. Een goede, succesvolle organisatie bestaat uit succesvolle teams. Een succesvol team bestaat uit succesvolle individuen. Een leider die een groep succesvolle individuen aanstuurt, krijgt resultaten.
Dus de grote vraag is: ‘Hoe maak je jouw mensen succesvol op elk gebied en zorg je voor wat zij nodig hebben om hun doelen te bereiken?’

A-spelers maken het verschil

Eén van de eerste dingen die je moet weten, is dat het noodzakelijk is om de juiste mensen aan te trekken. Trek A-spelers aan, mensen die

  • gedreven zijn;
  • goed zijn in hun vak;
  • kunnen en willen;
  • taakvolwassen zijn;
  • willen bijdragen aan het grotere doel van jouw organisatie of de visie die jij voor ogen hebt.

Trek de juiste mensen aan

John Maxwell zegt zo mooi: ‘It takes teamwork to make the dream work’. En dat is echt waar. De juiste mensen op de juiste plek is de sleutel om versneld jouw visie te realiseren. Een bekende uitspraak in het Engels is dan ook: ‘Selection beats training’. Als je niet de juiste mensen aantrekt, dan wordt het een hele grote uitdaging om mensen op te gaan leiden om de juiste persoon te worden. Daarom neem je dat mee in het stappenplan: ‘Hoe vind ik de juiste mensen?’.

Neem op tijd afscheid van de ‘verkeerde’ mensen

Bij het aantrekken van mensen heb je als leider, als ondernemer met een inspirerende visie c.q. doel voor ogen één grote uitdaging. Je hebt namelijk de neiging om te snel te kiezen voor de ‘verkeerde’ mensen. Dat is op zich geen probleem, dat kan een keer gebeuren. Dat hoort bij het proces van mensen aannemen of een freelanceteam opbouwen. Alleen realiseer je wel dat er een verschil is tussen wens en werkelijkheid. Je kan prachtige wensen hebben voor iemand. Maar… als iemand in zijn gedrag niet laat zien wat er beloofd is of wat je verwacht van iemand, dan moet je de werkelijkheid onder ogen zien en op tijd afscheid nemen van die persoon. Dat zijn nooit leuke gesprekken. Je hebt namelijk de verwachting dat je samen aan de slag gaat. Het lijkt allemaal ‘koek en ei’. De realiteit is dat het helemaal geen ‘koek en ei’ is, want iemand doet niet wat je had verwacht. Zorg ervoor, als je ondernemer bent, dat je op tijd afscheid neemt van de verkeerde mensen.

Sorteer voor op de groei van jouw onderneming

Een mooie quote van James C. Collins is: ‘A company should limit its growth based on its ability to attract enough of the right people’. Dus de grootte en groei van de organisatie moet beperkt worden tot het aantal juiste mensen dat je kunt aantrekken. Voor een zzp’er is dit niet zo relevant, want in dat geval ben jijzelf degene die in het centrum van je bedrijf staat. Als mkb’er of als je de switch maakt naar het mkb is het heel belangrijk dat je niet sneller groeit, dan dat je het kunt opvolgen aan de achterkant. Als je namelijk heel snel groeit, groei je sneller dan je de juiste mensen kunt aantrekken. Hierdoor trek je de verkeerde mensen aan. Het gevolg is dat de verkeerde mensen op de verkeerde plek zitten. Vervolgens groeit de bedrijfscultuur scheef. Uiteindelijk gaat dit ten koste van de diensten en klantbeleving. Zorg ervoor dat je de juiste mensen aantrekt en dat je voorsorteert op de groei die je hebt. Als je weet dat je over een paar maanden gaat groeien of dat je andere marketingplannen hebt, sorteer dan nu al voor op jouw groei. Dit is noodzakelijk.

Hoe ga je een A-team vinden en de juiste mensen op de juiste plek krijgen?

De eerste vraag die je jezelf moet stellen, als je iemand voor je hebt, is: ‘Wat voor iemand is dit?’

  • Is dit een ‘werknemer’? Het probleem van een werknemer is dat hij/zij ‘werk neemt’. Het is geen A-speler. Werknemers wil je niet in je team hebben, want zij hebben weinig motivatie om er ook echt wat van te maken en bij te dragen. Dus voorkom dat je werknemers krijgt.
  • Zorg er in ieder geval voor dat je ‘medewerkers’ hebt. Een medewerker is iemand die je kunt aansturen en die werkzaamheden ook uitvoert. Een medewerker is iemand die ‘mee werkt’. Is een medewerker een A-speler? Nee.
  • Een ‘collega’ is wat dat betreft veel interessanter. Dat is iemand die het zelfstandig kan. Iemand die je eigenlijk vanaf dag 1 al ziet als een collega. Je ziet hem/haar als gelijke. Het is niet iemand die aansturing nodig heeft of de kleine klusjes doet. Je hebt vertrouwen in hem/haar en die collega is de juiste persoon.
  • Wat zelfs zou kunnen, is dat je mensen aantrekt die op gelijkwaardig niveau denken en die de mogelijkheid hebben om ‘partner’ te worden. Teamleiders zijn partners. Je hebt samen een doel, je hebt elkaar nodig. Het is iemand die jouw team gaat leiden en jouw partner is. Dat wil zeggen dat je een stuk van jouw verantwoordelijkheid kunt overdragen aan deze partner. Zorg ervoor dat je jouw teamleden behandelt als gelijkwaardig, ook als er geen aandeelhouders zijn. Geef iemand verantwoordelijkheid.

Zorg voor autonomie

Als je een medewerker wilt opleiden tot partner, iemand die heel actief bijdraagt, is het heel belangrijk dat je deze persoon vanaf dag 1 kleine verantwoordelijkheden geeft. Als de medewerker gewenst gedrag vertoont, beloon je dit met meer verantwoordelijkheid. Autonomie is namelijk een belangrijke drive.

Hoe herken je een A-speler?

  1. Een A-speler is coache-able en groei-georiënteerd. Hij/zij kan omgaan met feedback, staat open voor feedback en wil er ook echt wat mee doen.
    Een A-speler zit niet in de statische mindset: ‘De wereld is zoals deze is’, maar juist in de mindset: ‘De wereld kan groeien, ik kan groeien, de wereld ontwikkelt en ik wil daaraan bijdragen’.
  2. Daarnaast is een A-speler iemand die denkt in ‘win-win’. Het is niet iemand die alleen uit eigen belang handelt, maar iemand die denkt aan het grotere geheel. Een A-speler stelt zich de vragen: ‘Wat kan ik bijdragen aan dit team, deze onderneming, deze organisatie?’ ‘Hoe kan ik iets bijdragen, zodat de ander er beter van wordt en ik er beter van word?’
  3. Als je een A-speler voor je hebt, kun je deze herkennen, doordat deze de volgende vraag kan beantwoorden: ‘Waarom wil je onderdeel zijn van deze club, dit bedrijf, deze organisatie?‘ Hij/zij kan dit beantwoorden en beargumenteren: ‘Ik wil onderdeel zijn, omdat ….’. Vervolgens komt er een antwoord gebaseerd op het grotere geheel. Coolblue is hiervoor een prachtig voorbeeld. Tijdens een sollicitatieprocedure van Coolblue zitten twee Coolblue medewerkers tegenover de sollicitant en stellen zich de volgende vraag: ‘Willen we aan het einde van de dag met deze persoon een biertje drinken?’ Heel belangrijk is dat zij kijken of de sollicitant een onderdeel wil zijn van Coolblue. Het is niet iemand die bij Coolblue komt ‘werken’, maar iemand die een integraal onderdeel wil zijn van de cultuur, het team en de missie van Coolblue.
  4. A-spelers zijn actiegericht en hebben een zekere mate van daadkracht. Zij willen dingen realiseren en zijn bereid om hard te werken om dingen op tijd op te leveren. Ze hebben voor zichzelf een helder doel voor ogen en kunnen dat doel vertalen in stappen die moeten worden gezet. Vervolgens worden deze stappen ook daadwerkelijk gezet!

Test jouw team met micro-commitments

Als je jouw team hebt samengesteld, kun je door middel van micro-commitments ‘testen’ of je de juiste mensen gekozen hebt. Een micro-commitment is een kleine opdracht waarmee je de betrokkenheid van een teamlid meet. Bijvoorbeeld: ‘Wil je dan en dan dit aanleveren’, ‘Wil je me dan een mailtje sturen’, ‘Wil je even opvolgen als…’. Als een teamlid niet de micro-commitments uitvoert, kun je het volgende hanteren: bij de eerste keer maak je een aantekening, bij een tweede keer geef je het teamlid een waarschuwing en bij een derde keer zeg je: ‘Jij bent niet de juiste persoon’. Dan heb je een pijnlijk gesprek te voeren. Dat is nodig, want je moet de juiste mensen hebben, wil je groeien als organisatie.

5. Heel relevant is: A-spelers hebben integriteit, zijn betrouwbaar, ook in de kleine dingen. Dat is heel belangrijk. Als iemand niet betrouwbaar is in het ‘kleine’, hoe kun je deze dan ooit aanstellen voor het ‘grotere’. Een Bijbels principe wat zo waar is.
Eén van de dingen die wij met de Zakelijk Succes Academie deden, toen wij coaches opleidden, was de coaches boekjes laten klaarleggen voor evenementen. Waarom? In de houding van het ‘boekjes klaarleggen’ konden wij alles zien over de basis waarop zij hun werk deden.
Vraag jezelf per teamlid af: Wat zijn de kernwaarden en hoe uit zich dat in gedrag?

6. Hoe herken je een A-speler op afstand? A-spelers zijn mensen die dienstbaar zijn, actie en doelgericht zijn, integer zijn, coache-able zijn en denken in win-win.

Hoe ga je A-spelers selecteren ‘aan de voorkant’ en hoe kun je A-spelers daadwerkelijk vinden?

Belangrijk daarbij is dat je een profiel maakt. De eerste vragen die je stelt zijn:

  • Wat moet deze persoon gaan doen, vanuit welke rol?
  • Wat zijn de rollen en taken die mijn medewerkers krijgen?
  • Heb ik de rol helder, heb ik de taak helder?’

Op basis hiervan maak je een functieomschrijving.
De vervolgvragen zijn:

  • Kan deze persoon de rollen en taken vervullen?
  • Heeft deze persoon de trackrecord, competenties en ervaringen?
  • Kan iemand dit? Is dit de juiste persoon in kunnen?
  • Is dit ook iemand die wil?
  • Heeft deze persoon een groei mindset en wat is zijn intentie?
  • Zit hij/zij erin voor het korte project? Wil hij zo snel mogelijk om 17.00 uur naar huis? Of zegt hij/zij: ‘Ik geloof hierin, ik vind dit gaaf, ik wil ervoor gaan en mijn intentie is om er alles aan bij te dragen wat ik kan’?

Check mensen op hun mindset en intentie

Eén van de dingen die je kunt doen in sollicitatieprocedures, op het einde, als je een leuk gesprek hebt gehad, is een best wel scherp, maar reëel en onderbouwd, feedbackpuntje geven. Je benoemt daarbij het gedrag en effect. Je kunt daarin gelijk herkennen wat er gebeurt. Als de sollicitant daarna in de verdediging gaat en zegt: ‘Dit is niet waar’. Of in de aanval gaat met: ‘Ja, maar jij…’. Dan weet je al dat dit niet de juiste persoon is, want de mindset is niet: ‘Ik sta open om gecoacht te worden’.

Heel veel kun je zien aan het karakter
Karakter is heel belangrijk, omdat dat de basis is waar alles uit voortkomt. Je kunt veel investeren in de ontwikkeling van een teamlid, maar als het karakter van dat teamlid ervoor zorgt dat de ontwikkeling steeds stagneert, ga je het niet redden. Op het gebied van karakter wil je weten:

  • heeft iemand werkethos?
  • wil iemand hard werken?
  • is iemand bereid om te investeren?
  • staat iemand open voor feedback?

Dit test je in de kleine dingen zoals eerder gemeld.

Test op het gebied van talenten en competenties

Een test die heel effectief is, is de test van Personal Power Nederland (persoonlijkekracht.nl), waarbij je een blauwdruk ontvangt van iemands persoonlijke kracht. Waar staat iemand het meest in zijn kracht? Hoe kan ik die kracht van die persoon gaan toepassen? Deze test gaat over gedrag, drijfveren en aangeboren talenten.
Ontdek wat iemands persoonlijke kracht is, want vanuit die kracht kun je veel meer bereiken.

Waar begin je mee?

Maak allereerst een profiel van het voor jouw organisatie gewenste teamlid. Succes!

Wij hopen dat deze blog je een stuk verder heeft geholpen. Het is een stuk content uit onze tweedaagse training ‘Praktisch Leiderschap’, waarbij je een hele tool box krijgt om je leiderschap skills te ontwikkelen.

Maakt het verschil voor de mensen die je tegenkomt: be the difference!

Het verschil tussen Managers en Leiders

Is er verschil tussen managers en leiders? Ja, dat is er. Maar wat is dan het verschil? In deze blog worden vijf verschillen tussen managers en leiders behandeld.

Er zijn veel leiders, of vooral veel managers, die in een leidinggevende functie terecht zijn gekomen en zich afvragen: ‘Ben ik nou een leider?’. Of ze noemen zichzelf ‘leider’.

De realiteit is dat veel managers geen leiders zijn en sommige leiders hele slechte managers zijn.

Stel je voor: je bent een goede leider, maar een minder goede manager. Dat is niet erg, want je zorgt er in dat geval voor dat je managers om jou heen hebt. De uitdaging voor jou is om hen leiding te geven.

Wat is het grootste verschil tussen een manager en een leider?

De manager werkt vanuit een ‘span of control’ (de hoeveelheid mensen waaraan hij/zij leidinggeeft):

–    Hoe kan ik ervoor zorgen dat ik inzicht heb in wat er gebeurt?

–    Hoe weet ik dat het op tijd gebeurt?

–    Hoe houd ik controle over de situatie?

–    Hoe kan ik feedback krijgen en zeker weten dat het goed gebeurt, volgens mijn standaarden?

Dat zijn de vragen die een manager zich stelt.

Een leider doet juist het tegenovergestelde: hij/zij creëert een cultuur van vertrouwen:

–    Ik vertrouw erop dat je goed bent.

–    Ik vertrouw erop dat je bij mij terugkomt, als het niet lukt.

  1. Controle of vertrouwen?

Er zijn twee verschillende ‘drivers’ in teams. Ofwel controle, ofwel vertrouwen: Ofwel angst, ofwel liefde.

De vraag die jij jezelf moet stellen als leider: ‘Wil ik een cultuur hebben waarin ik controle heb of wil ik een cultuur creëren waarin er vertrouwen is?’.

Als je uitgaat van vertrouwen, gaan er momenten komen dat je medewerkers niet doen wat ze moeten doen en jij degene bent die het verkeerd heeft gedaan, want jij bent eindverantwoordelijke. Dit vereist kwetsbaarheid en de mindset: ‘We gaan het samen voor elkaar krijgen, mijn team gaat werken, ik vertrouw ze en als ze het verkeerd doen, neem ik de schuld op me’.

Veel managers, zeker jonge managers, doen dat niet, omdat ze bang zijn dat ze ‘op hun kop krijgen’. De realiteit is dat, als je van vertrouwen uitgaat, jij op je kop krijgt als jouw medewerkers het verkeerd doen. Het advies is om de ‘schuld’ dan op je te nemen en te zeggen dat je het proces anders had moeten aansturen. Leer ervan en krijg gaandeweg het vertrouwen van je medewerkers.

  1. Kracht of groeipotentie?

Een manager gebruikt de kracht van mensen. Een manager vraagt zich o.a. af:

–    Welke resources zijn er in mijn organisatie?

–    Welke functies kunnen de medewerkers doen?

–    Hoe kan ik zorgen dat ik de juiste mensen heb, op de juiste plek en dat ze gaan doen wat ze moeten doen?

Een leider zegt: ‘Nee, wacht even, er is meer, er is groeipotentie’. Medewerkers kunnen zich ontwikkelen. Mensen zijn nu hier goed in, maar misschien kunnen ze iets, wat een beetje spannend is, buiten hun comfortzone ook. Je gaat dan kijken hoe je jouw mensen in hun kracht kan zetten, zodat zij goed of zelfs beter worden in hun vak. Tijdens het ontwikkelen van jouw medewerkers, wordt de cultuur van vertrouwen sterker.

  1. Hoe en wanneer, of wat en waarom?

Een manager vraagt hoe en wanneer:

–    Wat moet er af?

–    Wanneer moet het klaar zijn?

–    Hoe gaan we dit doen?

Hij/zij is continu bezig met hoe en wanneer.

Een leider vraagt: Wat moet er gedaan worden en waarom is dat relevant?

Denk aan Simon Sinek met ‘Start with why’, de Golden Circle: why, how, what.

Leiders houden zich bezig met: ‘Waarom is dit relevant voor ons grotere doel? Wat moet dan de output zijn?’. Ze laten een deel van het ‘hoe’ over aan hun team.

Terwijl managers zeggen: ‘Hoe gaan we het doen?’. Ze willen zeker weten dat het goed gaat en wanneer er wordt opgeleverd. Is er geen oplevering, dan hebben ze een probleem.

Dit is een verschil. Wederom vanuit de basis van controle of vanuit de basis van vertrouwen.

  1. Doe jij de dingen goed of doe je goede dingen?

Peter Ferdinand Drucker zegt: ‘Een manager doet de dingen goed en een leider doet de goede dingen’. Opnieuw een verschil tussen een manager en een leider. Een manager vanuit controle wil het goed doen en een leider vraagt zich af: ‘Doen we de juiste dingen en ben ik bereid om kwetsbaar te zijn en dingen anders te gaan doen als de situatie of het hogere doel daarom vraagt?’.

  1. Reageren op verandering of creëren van verbetering?

Een managers’ reactie op verandering: ‘Er zijn organisatorische veranderingen: Help, hoe ga ik hiermee om? Nu moet ik maar zien of ik de mensen mee kan krijgen en aansturen: Help, hoe ga ik dit doen?’.

Een leider creëert verbetering. Dit is relevant. Een manager reageert op verandering, een leider creëert verbetering. Verandering en verbetering zijn niet dezelfde dingen. Als je vaak betrokken bent bij veranderingstrajecten in organisaties trek je al snel de conclusie dat verandering niet altijd een verbetering is.

Zorg ervoor als je een leider bent, dat:

–    je ook verbeteringen realiseert die meetbaar zijn voor het team en de organisatie;
–    dat je niet continu geregeerd wordt door de prikkels uit je omgeving;
–    dat je eigenaarschap neemt over de lange termijndroom, de langetermijnvisie, de middellange termijn doelen en de korte termijn acties.

Werk vanuit vertrouwen en niet vanuit controle. Zet mensen in hun kracht in plaats van alleen maar de resources te gebruiken die er zijn. Ontwikkel jouw medewerkers en je zult merken dat je met veel meer gemak jouw doelen bereikt.

Heb je vragen over leiderschap? Herken jij je hierin? Laat een reactie achter onder deze blog.

Wat is leiderschap?

Wat is leiderschap nu eigenlijk? Een hele relevante vraag voor jou als je wilt opschalen, mensen om je heen verzamelt of je team wilt uitbreiden. Maar ook als je een young professional bent en net in een leidinggevende functie zit of een leidinggevende functie ambieert.

 

De competenties van een succesvolle leider

Een paar jaar geleden is er onderzoek gedaan door de Harvard Business Review onder 332 mensen met de vraag: ‘Welke competenties dicht jij toe aan succesvolle leiders?’ en daar kwam een lijst met competenties uit. 38% van de mensen zei: ‘Het is ongelooflijk belangrijk dat een leider weet te inspireren en motiveren. Dat hij mensen aantrekt en dat hij mensen laat geloven in de ideeën die hij heeft, zodat ze zelf in beweging komen om deze te realiseren.

37% van de ondervraagden noemde: ‘Integriteit, eerlijkheid, betrouwbaarheid en ethos’. Leiders die succesvol zijn, zijn leiders waarop je kunt bouwen. Een volgende 37% voegde hieraan toe: ‘Problemen analyseren en oplossen’. Leiders zijn mensen die ook daadwerkelijk problemen zien en kijken wat de oorzaak is van het probleem: de rootcause. Ze lossen de routcause op, zodat de oppervlakkige problemen niet meer terugkomen. Daarnaast komt qua leidinggevende competenties ook ‘resultaatgericht zijn, helder en krachtig communiceren, samenwerking en teamwork stimuleren en relaties opbouwen’ voorbij.

Als je kijkt naar de antwoorden op de vraag van bovengenoemd onderzoek, is één ding heel relevant: het merendeel van de genoemde eigenschappen is een competentie. De conclusie die je hieruit trekt, is dat leiderschap te leren is. In onze tweedaagse leiderschapstrainingPraktisch Leiderschap’ krijg je een hele toolbox om leiderschap ook daadwerkelijk te leren.

Leiderschap en intrinsieke motivatie

Laten we eens kijken naar wat uitspraken over leiderschap.

Generaal Dweight Eisenhower, een voormalig Amerikaans president, zei: ‘Leadership is the art of getting someone else to do something you want done, because he or she wants to do it’. Leiderschap is andere mensen laten doen wat jij gedaan wilt hebben, omdat ze dit zelf willen. Dat is interessant! Iemand iets laten doen wat jij gedaan wilt hebben, omdat iemand hiervoor intrinsiek gemotiveerd is. De vraag hierbij is: ‘Hoe krijg ik mensen intrinsiek gemotiveerd?’

Elon Reeve Musk, een Canadees-Amerikaans ondernemer, zei: ‘A company is just a group of people that have gathered together to create a product or service. Een bedrijf is niets meer dan een groep mensen die samenkomen om een product of service in de markt te zetten. Hij merkt daarbij op: ‘The success of that company is depending on how talented or hard working that group is and to a degree to which they are focused cohesively in a good direction’. Het succes van het bedrijf is afhankelijk van hoe getalenteerd de groep mensen is, hoe hard ze werken en de mate waarin de groep een focus heeft om doelen te bereiken. Als je kijkt naar de bedrijven van Elon Musk, o.a. The Boring Company, Tesla, SpaceX, is hij heel goed in:

  • mensen verzamelen;
  • een heldere visie neerzetten;
  • mensen gas erop laten geven om een doel te realiseren.

Dit is wat een succesvol leider doet…

Een succesvol leider heeft heel erg helder:

–    Waarom bestaan we?
–    Wat is de reden dat we hier gestart zijn?
–    Wat is de visie?
–    Waar willen we naartoe?
–    Wat is het doel?

Een strategisch plan met milestones uitzetten en een groep mensen verzamelen, inspireren en motiveren om strategisch stap voor stap de visie te realiseren. Dat is wat een succesvol leider doet.

De grote vraag is: ‘Hoe doe ik dat in de praktijk?’. Hoe neem ik als leider die mensen mee om mijn visie te realiseren? Daarom leiderschap in vijf stappen:

  1. Creëer een visie

Hoe creëer je een visie? Je hebt ongetwijfeld wel eens gehoord van SMART-doelen: Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden. Een visie vereist wat anders dan SMART. Het doel, het strategisch plan moet SMART zijn, maar de visie moet SLIM zijn. Bart van den Belt beschrijft dit in zijn boek ‘Fluitend veranderen’.

SLIM staat voor:

–    Specifiek, we moeten wel weten wat we gaan doen;

–    Levendig, het moet beeldend zijn, er moeten verhalen over verteld worden;

–    Inspirerend, het moet mij uitdagen om mijzelf te stretchen;

–    Meetbaar, ik moet weten wanneer ik het doel heb gerealiseerd.

Als leider is het nodig dat je een visie creëert, die mensen kopen: ‘They have to buy into the vison’. Op het moment dat mensen jouw visie ‘kopen’, zijn ze automatisch aangetrokken om die visie te realiseren en vragen ze zichzelf af: wat gaan we doen, wat hebben we nodig en hoe kunnen we dit doen? Dan gaan ze waarschijnlijk al om hulp vragen: ‘Help mij om dit voor elkaar te krijgen’. Of ze beginnen gewoon te lopen. Een heldere visie bepaalt de duidelijkheid en snelheid van de acties.

  1. Stel SMART-doelen

Je moet doelen stellen. Je kan een prachtige visie hebben, maar wat ga je doen om deze te realiseren? Je hebt ‘milestones’ nodig. Jouw doelen moeten SMART zijn. Dat wil zeggen: je gaat onderweg om jouw doel te bereiken en je weet op een gegeven moment dat je het doel hebt bereikt.

  1. Communiceer de te behalen doelen

Jouw langetermijnvisie vereist middellange termijn doelen. Het bereiken van deze doelen en het vieren van het behalen van de doelen zorgt voor de motivatie om de volgende stap te zetten. En om te zeggen: ‘Als we dit kunnen, dan kunnen we dat ook’.

Jouw doelen moeten worden gecommuniceerd. De langetermijnvisie en de middellange termijn doelen moeten worden gecommuniceerd in korte termijn acties. Stel jezelf daarbij de volgende vragen:

–    Wat gaan we doen?
–    Wie gaat het doen?
–    Wanneer wordt het gedaan?
–    Zijn de doelen helder voor iedereen?
–    Gelooft iedereen in de doelen?
–    Kunnen we samen de doelen bereiken?
–    Wat hebben we nodig om deze doelen te realiseren?

Als mensen de langetermijnvisie kopen: ‘if they buy into the long term vision’, dan zijn ze ook in staat om de korte termijn doelen op te pakken. Deze doelen dienen heel helder te worden gecommuniceerd, en bovenal expliciet. Ze dienen afgebakend te zijn: duidelijk voor de hele organisatie.

  1. Creëer verbondenheid met elkaar en met jouw organisatie

Daarna moet er alignment oftewel verbondenheid worden gecreëerd tussen jou en jouw mensen. Inventariseer het volgende bij de mensen die de door jou gestelde doelen gaan behalen:

–    Geloof jij dat deze doelen relevant zijn om de visie te bereiken?
–    Geloof je in de visie?
–    Ben je in staat om het te doen?
–    Ben jij de juiste persoon op de juiste plek?

Vraag jezelf daarbij af:
–    Is er alignment tussen de mensen die deze doelen moeten gaan realiseren?
–    Hebben de mensen de juiste competenties?
–    Geloven mensen erin?
–    Zijn mensen er enthousiast over?

  1. Doelen haal je samen en vier je samen

Tot slot: zet jouw mensen in beweging: dit is de visie, dit zijn de doelen, dit zijn de stappen die jullie gaan zetten. Go! Vertrouw in je mensen en laat het proces los. Zij kunnen dit beter dan jij en daarom heb je ze nodig. Zorg ervoor dat als ze vragen hebben, ze altijd bij jou terecht kunnen.

Check in met je klanten, medewerkers en je team als je doelen hebt. Check in met ze en zorg ervoor dat je het samen voor elkaar krijgt en dat je de successen samen viert.

Hopelijk was deze blog nuttig en helpt het jou om een beeld te krijgen wat leiderschap is.

Laat het me weten in je reactie hieronder.

Situationeel leiderschap: wordt effectiever als leider

Als leidinggevende of manager heb je de term ongetwijfeld eerder gehoord: situationeel leiderschap. Deze theorie gaat ervan uit dat elke werknemer anders is en dus een andere vorm van aansturing nodig heeft. De theorie beschrijft leiderschapsstijlen om bij verschillende werknemers tot de beste resultaten te komen. In dit blog gaan we dieper in op de theorie en het nut ervan.

Wat is situationeel leiderschap?

Elke werknemer is anders. De één is pas net begonnen in een bedrijf en weet nog niet zo goed wat hij aan het doen is. De ander werkt er al vijftig jaar en is het onderhand zat. Allerlei persoonlijke eigenschappen en situaties in het leven van je werknemers beïnvloeden hun resultaten en de sfeer in het team. Als leidinggevende wil je graag dat zowel die resultaten als de sfeer optimaal zijn; situationeel leidinggeven helpt je daarbij.

Daarom categoriseert de theorie werknemers aan de hand van twee eigenschappen: bekwaamheid en bereidheid. Elke werknemer heeft die eigenschappen wel of niet.

  • Bekwaamheid gaat over de vakspecifieke vaardigheden van een medewerker. Een bakker die al jaren in een banketbakkerij werkt en precies weet hoe je een slagroomtaart maakt, is bekwaam. Iemand die net van school komt en de kneepjes van het vak nog moet leren, is dat niet.
  • Bereidheid heeft te maken met motivatie en zelfvertrouwen, en ligt dus meer op het persoonlijke vlak. Stel dat diezelfde banketbakker het zat wordt bij z’n oude bedrijf en in een nieuwe bakkerswinkel gaat werken. Hij heeft zin om opnieuw te beginnen en heeft vertrouwen in zijn kunnen als bakker. Een hoge bereidheid dus. Terwijl iemand die op z’n werk een boel tegenslagen en moeilijke problemen te verwerken krijgt, gaat twijfelen aan z’n vaardigheden en een lage bereidheid heeft.

We komen dus uit op vier verschillende soorten werknemers. Bij elke soort past een leiderschapsstijl:

 Niet bekwaamBekwaam
BereidS1: InstruerenS4: Delegeren
Niet bereidS2: OvertuigenS3: Coachen

 

Leiderschapsstijlen: vier kwadranten

  • S1: Kan niet, wil wel. Bijvoorbeeld een nieuwe werknemer die veel procedures nog moet leren. Als leidinggevende ben je vooral bezig met deze persoon te instrueren: uitleggen hoe het moet en controleren of de resultaten goed zijn. De werknemer is gemotiveerd en doet z’n best, dus het gaat vooral om zakelijke sturing. Bij deze stijl is het belangrijk niet als een baasje of betweter over te komen, want dat zou het zelfvertrouwen van de werknemer kunnen ondermijnen.
  • S2: Kan niet, wil niet. De lastigste combinatie van eigenschappen, maar veel mensen moeten door deze fase heen. Bijvoorbeeld als ze al een tijdje werken bij een bedrijf, maar nog niet ervaren zijn in hun vak. Stel dat zo’n werknemer ziek wordt en het werk zich daardoor opstapelt. De moed zakt hem snel in de schoenen en hij verliest z’n bereidheid. Hierbij past de overtuigende Je weet dat hij de juiste man op de juiste plek is, maar dat weet hij zelf nog niet. Het is dus belangrijk om regelmatig met hem te overleggen over z’n acties en vooruitgang. “Hoe vind je zelf dat je het deed de afgelopen week?” “Je maakte laatst een fout waardoor we een klant zijn kwijtgeraakt. Hoe had je dat beter kunnen aanpakken?” Deze aanpak is mensgerichter, en daardoor uitdagender. Het vraagt tact en tijd om iemand zelfvertrouwen te geven.
  • S3: Kan wel, wil niet. Bijvoorbeeld een werknemer die al jaren in een bedrijf werkt en precies weet hoe het moet, maar langzamerhand z’n motivatie begint te verliezen. Bij deze situatie past de leiderschapsstijl coachen. Je praat met de werknemer over eventuele doorgroeimogelijkheden, complimenteert hem met behaalde resultaten en deelt verantwoordelijkheden. In deze situatie is je eigen invloed op de werknemer beperkt: langzaam het plezier in je werk verliezen kan allerlei oorzaken hebben en ligt vaak niet aan het werk zelf. Het belangrijkste is dat de medewerker met je in gesprek kan over z’n gebrek aan motivatie.
  • S4: Kan wel, wil wel. Hier gaat het om zelfstandige professionals die precies weten wat ze doen en er plezier in hebben. Ze hebben bijvoorbeeld hun motivatieprobleem uit S3 overwonnen en kunnen nu meer verantwoordelijkheden aan. Dat is ook de essentie van deze leiderschapsstijl: Zorg ervoor dat je de medewerker niet verwaarloost. Je moet in gesprek blijven, zodat de werknemer zich gewaardeerd blijft voelen.

Verschillende leiderschapsstijlen: de sleutel tot resultaat

Iedereen past van nature een bepaalde stijl van leidinggeven toe. Een zogeheten leiderschapsstijl. Kun je niks aan doen. Dat gaat onbewust. Echter, de meest succesvolle managers en leiders beheersen en gebruiken niet één, maar meerdere leiderschapsstijlen om het gewenste resultaat te bereiken. Die verschillende manieren van leidinggeven kun je grofweg indelen in vier soorten categorieën: directief, coachend, participerend en delegerend.

Iedere leiderschapsstijl heeft voordelen en valkuilen. We zetten ze voor je op een rijtje:

Directief leiderschap
Bij directief of sturend leiderschap draait het om het geven van richting. De focus ligt op actie. Op het snel en efficiënt behalen van de doelstellingen. Met een directieve leiderschapsstijl geef je als (team)leider of manager instructies over waar, wanneer en hoe bepaalde werkzaamheden moeten worden uitgevoerd. Kortom, directieve leiders maken snel duidelijk wat er van hun medewerkers wordt verwacht.

Dat betekent trouwens niet dat je anderen precies voorschrijft zij hun taken moeten uitvoeren. Nee, je stuurt ze in de juiste richting. Anders ervaren je medewerkers je instructies als dwingend. Zonder ruimte voor een eigen inbreng. Hierdoor voeren ze de werkzaamheden uit omdat je dat gevraagd hebt en niet omdat ze intrinsiek gemotiveerd zijn. En dat willen we niet.

Toegegeven, de scheidslijn tussen sturend en iets té sturend is dun. Maar dat betekent niet dat je huiverig moet zijn om de directieve leiderschapsstijl toe te passen. Sterker nog, soms is-ie nu eenmaal nodig. Wanneer teamleden onbekwaam zijn, bijvoorbeeld. Of in tijden waarin besluitvaardigheid het grootste goed is en er knopen moeten worden doorgehakt, zoals in crisissituaties of reorganisaties.

De coachende leiderschapsstijl
Coachend leiderschap houdt in dat je je team leert hoe bepaalde werkzaamheden uit te voeren én tegelijkertijd hun houding ten opzichte van die taken verbetert. Overtuigen en stimuleren zijn hier de sleutelwoorden. Als leider blijf je daarom je medewerkers sturen, maar je vertelt ze bijvoorbeeld ook waarom bepaalde taken gedaan moeten worden. Om ze te overtuigen van het nut en ze daarmee te stimuleren om ermee aan de slag te gaan.

Als coachende leider bevorder je de zelfstandigheid van de mensen uit je organisatie. Je stelt constructieve vragen en geeft ze vertrouwen waarmee je ze inspireert om taken zelfstandig uit te voeren en eventuele problemen zelf op te lossen. Kleine verantwoordelijkheden die de stimulans vormen om zich verder te ontwikkelen en optimaal te kunnen presteren op de werkvloer.

Om dat goed te kunnen doen moet je met je team communiceren. Alleen zo kom je achter hun individuele drijfveren, onzekerheden en problemen. En alleen zo kun je je medewerkers afzonderlijk een gerichte begeleiding bieden. Houd het daarbij wel professioneel. Privésituaties bespreken is oké, maar treedt niet op als therapeut. Daar zijn weer andere professionals voor.

Participerend leiderschap
Bij de participerende stijl van leidinggeven is er minder sprake van sturing en meer van stimulatie. In plaats van medewerkers voor te schrijven wat er moet gebeuren, nodig je ze bijvoorbeeld uit om aan te schuiven bij een vergadering. Om mee te praten het met management. Deze stijl wordt vooral toegepast bij de meer bekwame en ervaren mensen uit de organisatie die misschien af en toe wat motivatieproblemen hebben of de verantwoordelijkheid niet helemaal aandurven.

Door medewerkers mee te laten denken of soms ook mee te laten beslissen, houd je ze optimaal gemotiveerd. Door ze betrekken bij keuzes in de bedrijfsvoering of het vinden van een oplossing voor een complexe situatie geef je ze namelijk aan dat je ze waardeert en respecteert, waardoor het vertrouwen en de motivatie toeneemt. Kortom, participerend leiderschap draait om het stimuleren van medewerkers om de beste versie van zichzelf te zijn.

Ook hier zit het ‘m in de communicatie. Een simpele verandering in de woordkeuze helpt je al een heel eind op weg om de participerende leiderschapsstijl toe te passen. Stel bijvoorbeeld bepaalde taken of werkzaamheden voor in plaats van ze op te dragen. En geef daarbij slechts een globale omschrijving in plaats van een specifieke, zodat je je team stimuleert om zelfstandig uit kan zoeken wat er precies moet gebeuren.

Delegerende stijl
Loslaten. Dat staat centraal bij een delegerende leiderschapsstijl. Hoewel je als manager of leider zelf natuurlijk de eindverantwoordelijkheid draagt, laat je de bevoegdheden en verantwoordelijkheden voor bepaalde taken over aan één van je teamleden. Daarmee stimuleer je zowel de zelfontplooiing als arbeidsmotivatie van de desbetreffende medewerker.

Maar wat geef je dan uit handen? Simpel. Taken die ook door een ander gedaan kunnen worden, taken die zelfs beter door een ander gedaan kunnen worden, taken die anderen ook moeten leren en taken die anderen vooral leuk vinden om te doen. Dat kan soms moeilijk zijn, maar op die manier kun je je wel bezighouden met andere belangrijke taken als het formuleren van doelstellingen of het ontwikkelen van een visie.

Loslaten betekent niet ‘kijk maar hoe het loopt’. Je blijft natuurlijk wel de ondersteuning bieden die nodig is om de taak zo goed mogelijk uit te voeren. En je kunt ook de voortgang of het resultaat controleren door de medewerker bijvoorbeeld aan je te laten rapporteren. Bedenk wel dat zij de gedelegeerde taak misschien niet zo snel of kundig uitvoeren als jij kan. Dat is niet erg. Iedereen moet immers ergens een keer beginnen, nietwaar?

Effectief leiderschap = situationeel leiderschap

Iedere organisatie, ieder mens en iedere situatie is anders. Dat vraagt om een flexibele aanpak. Dat vraagt om, wat we noemen, situationeel leiderschap waarbij de diverse stijlen ingezet kunnen worden. Afhankelijk van de situatie. Vandaar de naam. Deze visie op effectief leiderschap houdt rekening met de verschillen tussen de mensen in je organisatie.

Verschillen in vaardigheden, motivatie en zelfvertrouwen. Maar ook bijvoorbeeld in opleiding, achtergrond, cultuur en werkwijze. En dankzij die verschillen hebben je medewerkers ook allemaal een verschillende manier waarop ze het liefst begeleid en benaderd willen worden. Door op het juiste moment, tegenover de juiste mensen de juiste stijl te hanteren kun je je team efficiënt beïnvloeden en bereiken wat je als leider wilt bereiken.

Voor- en nadelen van situationeel leiding geven

Het is belangrijk om in te zien dat deze theorie handvatten aanbiedt en voor overzicht zorgt. Maar het is niet de heilige graal van de managementswereld. Leiderschap gaat veel verder dan flexibel je ondergeschikten aansturen: het gaat erom dat je inspireert; dat je van een groep werknemers een team maakt dat vooruit wil. Situationeel leiderschap speelt daarin absoluut een rol, maar meer op het niveau van de manager.

Van die positie gaat deze theorie ook uit: wat de manager doet en hoe hij iedereen aanstuurt bepaalt in grote mate de resultaten. In de praktijk geldt dat niet voor alle ondernemingen. Je kunt namelijk ook redeneren vanuit de medewerker, en de unieke kwaliteiten die hij te bieden heeft aan de onderneming. Bij situationeel leiderschap is de werknemer het lijdend voorwerp; een anonieme werkkracht die je kunt beïnvloeden. Dat is niet het hele plaatje.

Tenslotte: of jij als manager succesvol situationeel leiderschap kun gebruiken in je werk, ligt aan jouw eigen capaciteiten als manager. Al je werknemers op een iets andere manier aansturen en bij iedereen de vooruitgang bijhouden is namelijk niet makkelijk.

Hoe pas ik situationeel leiderschap toe in de praktijk?

Het is niet persé nodig om verschillende werknemers verschillend te behandelen. Je kunt er ook voor kiezen om tegen iedereen vriendelijk en meelevend te zijn; om iedere medewerker regelmatig te instrueren en bij iedereen de resultaten te checken. Toch werkt dat op de lange termijn in je nadeel. Stel je voor: een ervaren en zelfstandige programmeur die nog steeds precies moet doen wat hem opgedragen wordt en geen verantwoordelijkheden krijgt. Of een beginner die je halsoverkop het diepe ingooit en allerlei taken op z’n nek krijgt, omdat z’n meer ervaren collega’s die behandeling ook krijgen. Dat werkt dus niet. Als werknemers precies de sturing krijgen die ze nodig hebben, voelen ze zich  gewaardeerd en boekt de onderneming betere resultaten. Ook verbetert de werksfeer: voor iedereen een vooruitgang dus.

Bekijk de taakvolwassenheid van je medewerkers
Vandaar dat veel leidinggevenden onbewust al heel flexibel bezig zijn. Het is logisch dat je een beginnende werkkracht uitgebreid uitlegt hoe het er in het bedrijf aan toegaat, hoe hij z’n werk moet doen en wat de resultaten moeten zijn. Maar dat vertel je niet aan die totaal ingewerkte programmeur. Op dezelfde manier ga je automatisch anders praten met iemand die z’n motivatie kwijt is: je geeft hem vaker complimenten bijvoorbeeld. Het nut van situationeel leiderschap is daarom vooral bewustwording van de kracht van flexibel leidinggeven. Als je je bewust bent van die mogelijkheden wordt je een betere manager.

Het is ook heel belangrijk om een goed beeld te hebben van elke werknemer waar je direct boven staat. Hoe taakvolwassen is deze persoon? Wat zijn z’n resultaten? Komt hij met plezier naar z’n werk of verliest hij duidelijk motivatie? Daar kom je achter tijdens reflectie- of voortgangsgesprekken. Als je van alle werknemers een duidelijk beeld hebt, kun je voor elk van hen een bijpassende leiderschapsstijl uitkiezen.

Daarna is het vooral in de praktijk brengen. Denk je dat werknemer Karel vooral gecoacht moet worden? Probeer het en kijk of je resultaat ziet. Merk je dat collega Cindy ondertussen volledig zelfstandig werkt? Ga aan de slag met delegeren. Mensen die je jarenlang in dienst hebt zullen groeien en vooruitgaan. Ze zullen steeds zelfstandiger worden. Let er dus op dat je iemand niet al die tijd op dezelfde manier behandelt. Na een tijdje moet je de leiderschapsstijl voor die persoon aanpassen.

7 valkuilen voor leiders

Regelmatig coach ik MKB’ers of managementteams en kom vaak bij organisaties die aan het veranderen zijn. Keer op keer zie ik managers en leiders dezelfde fouten maken. Hoe kun je als leidinggevende je medewerkers inspireren, motiveren en meenemen? In dit artikel deel ik de zeven meest gemaakte fouten van leiders met je.

1. Voor de troepen uit lopen

Veel leiders zijn geneigd om voor de troepen uit te lopen. Misschien ken je (of ben je) zo’n leider in een organisatie waar van alles gaat veranderen, en waar het DT of MT allerlei ideeën heeft over hoe het in de toekomst anders zou moeten. Er is een stip op de horizon gezet. De leider gaat vervolgens op die stip staan, kijkt achterom, en roept naar zijn medewerkers: “Kom maar hierheen!” Maar vaak blijven er dan mensen staan die niet mee willen. Hoe kan dat? Dat komt doordat de leider voor de troepen uit is gaan lopen.

Als leider moet je bedenken waar je naartoe wilt, om vervolgens terug te gaan naar het hier en nu, en met de medewerkers te bespreken wat de eerste stap is die gezamenlijk gezet moet gaan worden om uiteindelijk die stip op de horizon te bereiken. Zien ze voor zich wat die stip op de horizon precies is? Weten ze waarom het nodig is? En wat hebben ze van jou nodig om de eerste mijlpaal te kunnen bereiken? Voor de troepen uitlopen is absoluut niet de bedoeling. Je moet je mensen stap voor stap meenemen in het proces.

2. Verkeerd feedback geven

Als je effectief feedback wilt geven, zijn er altijd twee dingen die je moet doen. Aan de ene kant moet je benoemen wat er niet goed gaat, of wat er beter zou kunnen, en aan de andere kant moet je vertellen wat het effect daarvan is op jezelf, op de mensen om de persoon heen of op de organisatie. Als je alleen maar vertelt wat er niet goed gaat, en niet vertelt wat de impact daarvan is, zien mensen geen reden om iets te veranderen. Als je alleen maar het effect benoemt (“Er is hier geen aanspreekcultuur”), dan ziet de ander niet welk gedrag hij aan moet passen.

Zorg er dus voor, dat je op de juiste manier feedback geeft. Een gouden regel is daarbij: hard op de zaak, zacht op de man. Ieder mens is in ontwikkeling, ieder mens moet groeien. Je moet dus moet begrip tonen voor het leerproces van de ander. De ander niet op zijn kop geven, maar naast de ander gaan staan en hem helpen om het proces te overbruggen. En dat lukt alleen als je gedrag en effect met elkaar in verband brengt.

3. Geen tegenspraak organiseren

In veel organisaties wordt er geen tegenspraak georganiseerd. Veel managementteams denken dat ze het zelf wel kunnen, dat ze geen businesscoach nodig hebben. Ze houden elkaar wel scherp. Mijn ervaring is dat er daardoor patronen ontstaan die elkaar jarenlang in stand kunnen houden, met als gevolg dat je organisatie niet vooruit kan. Elon Musk zei eens: “Eén van de belangrijkste dingen die je als leider moet doen, is tegenspraak creëren.”

Zorg ervoor dat je als leider of als managementteam dingen doet die buiten je comfort zone liggen. Dat je een businesscoach hebt die je begeleidt en die de dingen zegt die je eigenlijk niet wilt horen. Of dat je medewerkers uitnodigt en zegt: “Vertel me eens wat er volgens jou nu écht aan de hand is.” Ik garandeer je namelijk dat er binnen jouw bedrijf bij de koffieautomaat dingen worden besproken die iedereen weet, maar die niet openlijk met jou als leidinggevende gedeeld worden. En juist die zaken moeten benoemd worden!

4. Te veel micromanagen

Als ik in een organisatie iets vertel over leiderschap en over leidinggeven aan verandering, dan laat ik de deelnemers vaak jongleren. In heel korte tijd benoem ik alles wat ze verkeerd doen en zeg: “Nee, je moet het helemaal anders doen!” Met als gevolg dat de ander continu het gevoel heeft dat hij faalt. Zelfs autoritaire leiders zeggen dan na drie of vier keer: “Bekijk het dan lekker! Je kunt me niet verder helpen. Ik doe het toch nooit goed!”

Als leidinggevende heb je vaak een beeld van hoe het zou moeten zijn. Als datgene wat de ander doet niet overeenkomt met jouw beeld, ga je hem minutieus vertellen wat hij anders moet doen. Je corrigeert hem stap voor stap. Maar wat je als leider eigenlijk moet doen, is een balans zoeken tussen loslaten (“Je kunt het zelf”) en exact vertellen wat er gedaan moet worden. Je zou bijvoorbeeld de gewenste uitkomst kunnen definiëren, maar de weg ernaartoe aan de medewerker zelf over kunnen laten. Situationeel leiderschap is een model dat hierbij heel bruikbaar is.

5. Te veel loslaten

Dit is eigenlijk het tegenovergestelde van micromanagen. Dit is wat er gebeurt als er geen situationeel leiderschap wordt toegepast in de organisatie. Dan ga je te veel loslaten: “Volgens mij kun je het wel. Succes ermee, ga maar aan de slag!” De mensen raken dan in verwarring en worden onzeker. Ze hebben dan een gevoel van “Ja maar, ik ben helemaal niet competent! Hoe moet dat nu? En wat moet ik dan doen?”

De essentie is dus dat je een balans weet te vinden tussen micromanagen en loslaten. Als dat lukt, wordt het een stuk makkelijker om je medewerkers vooruit te helpen. Bij situationeel leiderschap gaat het om twee belangrijke dingen, namelijk skills (vaardigheden: kúnnen mensen een feedbackgesprek voeren? Kúnnen ze een intakeprocedure doen? Kúnnen ze op een bepaalde manier een telefoongesprek voeren?) en will (zijn mensen ook bereid om dit te gaan doen? Wíllen ze het ook daadwerkelijk?). De verhouding tussen die twee bepaalt je leiderschapsstijl. Niet te veel micromanagen en ook niet te veel loslaten. En steeds goed kijken: waar zit die medewerker? Wat heeft hij op dit moment van mij nodig?

6. Geen alignment van doelen

Op dit punt gaat het echt heel vaak mis. Alignment van doelen wil zeggen dat de doelen van de organisatie en die van de medewerkers met elkaar in lijn liggen. Als commerciële organisatie heb je een winstdoelstelling. Je wilt met elkaar iets bereiken. Je moet verantwoording afleggen aan je aandeelhouders, het bestuur, de directie, etc. Aan de andere kant heb je je medewerkers, je sociaal kapitaal. Mensen die een deel van hun leven investeren om het bedrijf verder te helpen. Het gaat op dit punt vooral vaak mis in organisaties die nog op een oude manier geleid worden. De doelen van het bedrijf worden dan boven de persoonlijke doelen van de medewerkers gesteld. Het is echter beter om te kijken hoe de mensen in je organisatie bij kunnen dragen aan het bedrijfsdoel, maar dan wel op zo’n manier dat het bedrijf ook bijdraagt aan het behalen van hún persoonlijke doelen.

In de jaren tachtig en negentig was het nog zo dat de mensen in dienst stonden van de organisatie. Als je nu nog steeds op die manier werkt, dan durf ik iets te voorspellen over de motivatie van je mensen en het ziekteverzuim: de motivatie is extreem laag, het ziekteverzuim extreem hoog. In de huidige maatschappij moet je ervoor zorgen dat mensen zich gewaardeerd voelen en dat datgene wat je als organisatie doet, ook in dienst staat van de medewerkers. De strategie van Ricardo Semler is daar een heel goed voorbeeld van. Hij heeft het hele concept omgedraaid. Hij heeft mensen ontzettend veel vrijheid gegeven. Lees daar maar eens over, of beluister zijn fantastische talk over dit onderwerp op www.ted.com.

7. Geen voorbeeldgedrag

Heb je zelf weleens een leider gehad die zei: “Je moet het zus doen,” of “Je moet het zo doen,” maar het zelf compleet anders deed? Wanneer een leider zelf niet voorleeft wat hij wil dat de ander doet, gaat het mis in de organisatie. Zo’n leider zegt dan bijvoorbeeld: “We moeten een aanspreekcultuur creëren,” en vervolgens spreekt die leider zelf de mensen niet aan. Of hij zegt: “We moeten creatiever zijn,” en dan start hij een structurerend proces. Hij laat dan geen voorbeeldgedrag zien. Als je succesvol wilt zijn als leider, dan zul je de weg zelf moeten voorleven.

Welke valkuilen zijn er volgens jou nog meer?
Laat je reactie achter:

Vijf stappen voor leiderschap in tijden van verandering

Wanneer je leiding geeft dan is het noodzakelijk om je medewerkers mee te nemen in veranderingen. De uitdaging hierbij is dat mensen van nature zijn gericht op zelfbehoud. De meeste mensen houden dan ook niet van verandering. De automatische reactie die veel medewerkers hebben wanneer ze horen van veranderingen binnen de organisatie is dan ook vermijden (bukken: het waait wel over) of vechten (weerstand: waarom moet dit allemaal?).

Hoe neem je jouw team mee in veranderingen? In essentie gaat het hierom: stuur de emotie en je stuurt de verandering. Hierbij vijf stappen hoe je dat vandaag nog kunt doen.

Stap 1: Vertel waarom de verandering belangrijk is

In de Griekse mythologie is er een verhaal van Sisyphos, stichter en koning van Korinthe. Hij maakte de vergissing om de goden uit te dagen en werd daarvoor gestraft door Zeus, die daarmee wilde laten zien dat hij slimmer was dan Sisyphos. Als straf moest hij tot in de eeuwigheid een rotsblok naar de top van een steile berg duwen. Eenmaal boven werd het rotsblok naar beneden geworpen en moest hij opnieuw beginnen. Een zinloze herhaling van activiteit.

Veel medewerkers ervaren verandering als het omhoog duwen van een rotsblok. Iedere keer een nieuw systeem, nieuwe managers, andere gebouwen. Wel flexwerken, niet flexwerken. En ga zo maar door. Te vaak wordt de betekenis ervan niet geduid door management. Managers verwachten dat hun medewerkers doen wat ze zeggen, omdat zij het zeggen. Dat werkt om op korte termijn iets voor elkaar te krijgen, maar het is killing voor de motivatie op lange termijn. Schets een lange termijn visie (1-5 jaar) en leg je team uit waarom de verandering wordt doorgevoerd. Vertel ze waar de organisatie naartoe gaat en waarom deze veranderingen belangrijk zijn voor de organisatie, de klant en voor henzelf. Op deze manier zijn medewerkers eerder geneigd om mee te gaan in de verandering, met behoud van enthousiasme.

Stap 2: Maak een vertaalslag naar de korte termijn betekenis

Het is goed om een lange termijn visie te schetsen, maar laat het daar niet bij. Want wat betekent het voor de medewerkers? Voorbeelden van vragen die vaak onbeantwoord blijven:leiderschap tijdens verandering
“Moeten er mensen uit?”
“Blijft mijn functie nog bestaan in deze vorm?”
“Wat ga ik nu precies merken van deze veranderingen?”
En dat is problematisch om mensen mee te krijgen.

Onthoud dat onduidelijkheid zorgt voor onveiligheid. Zorg er daarom altijd voor dat medewerkers zekerheid krijgen over hun persoonlijke situatie binnen de organisatie. Zijn er ook onduidelijkheden voor jou als manager? Benoem dan dat er één ding duidelijk is: “Het is nog onduidelijk wat er gebeurt, maar wat we zeker weten is dat wij zelf kiezen hoe we ermee omgaan.”

Stap 3: Communiceer vanuit je kern

Communicatie vindt altijd plaats op twee niveaus. Het eerste niveau is op de oppervlakte, dat wat zichtbaar is. Op dit niveau communiceer je van functie naar functie. Van teamleider naar medewerker, of andersom. Deze manier van communiceren is hiërarchisch en dan wordt het moeilijk om mensen tot in hun kern te overtuigen van de nodige veranderingen.

Effectiever is het om te communiceren vanuit je kern. Daarbij is de hiërarchie niet zo belangrijk, want er ontstaat verbinding en wederzijds begrip. Want jullie hebben hetzelfde doel voor ogen: goed door de verandering heen komen. Je hebt alleen een andere rol en andere instrumenten. Maar wat jullie ook gemeenschappelijk hebben, is dat jullie allebei mens zijn, met ervaringen uit het verleden, een persoonlijke situatie in het hier en nu en een eigen droom voor de toekomst. Als het startpunt de ‘mens-tot-mens’ relatie is, dan wordt het veel makkelijker om de verbinding te maken én te behouden. Dan moet je wel bereid zijn om je functie ‘uit te trekken’ en je kwetsbaar op te stellen. 

Stap 4: Geef je medewerkers twee keuzes

“Ja, er verandert veel en ik vind dat zelf ook lastig. Maar we hebben twee keuzes: of we gaan mee met de verandering en doen er alles aan om er samen goed doorheen te komen, of we gaan zitten mokken en een zware tijd tegemoet. Welke willen we?”

Twee keuzes. Niets meer. Deze communicatiestrategie wordt ook wel ‘double binding’ genoemd. De kracht van deze strategie is dat mensen op onbewust niveau geprimed (voorbewerkt) worden om een keuze te maken die in hun voordeel én het voordeel van de organisatie is. In bovenstaand voorbeeld zijn er twee keuzes geschetst:
1) samen er goed doorheen komen (plezier, zekerheid)
2) een zware tijd tegemoet gaan (pijn, onzekerheid)

Welke denk je dat je team kiest? Inderdaad, 100% van je medewerkers kiest voor optie 1. Het is bijna een retorische vraag. Met als gevolg dat mensen onbewust meer bereid zijn om mee te gaan in de verandering. 

Stap 5: Omarm de weerstand

Veel leidinggevenden hebben moeite om met weerstand om te gaan. Meer dan eens gebeurt het dat medewerkers zich niet gehoord voelen, doordat er te makkelijk over weerstand wordt heen gestapt. “Ze mogen blij zijn dat ze een baan hebben” is een opmerking die ik vaker heb gehoord van managers.

De oplossing voor weerstand is heel eenvoudig: benoem hardop wat je medewerkers denken. Worden er mensen boventallig en is dat oneerlijk? Benoem dat het oneerlijk is. Als er veel verandert in te korte tijd: benoem dan dat het lastig is om ermee om te gaan. Jij hebt ook twee keuzes (zie stap 4). Keuze 1: jij benoemt de weerstand, waardoor die er mag zijn. In dat geval ontstaat er dialoog en kun je sturen. Keuze 2: je stapt eroverheen. In dat geval voelen mensen zich niet gezien of gehoord en wordt er alsnog over gepraat, alleen dan achter je rug om.