Als leidinggevende of manager heb je de term ongetwijfeld eerder gehoord: situationeel leiderschap. Deze theorie gaat ervan uit dat elke werknemer anders is en dus een andere vorm van aansturing nodig heeft. De theorie beschrijft leiderschapsstijlen om bij verschillende werknemers tot de beste resultaten te komen. In dit blog gaan we dieper in op de theorie en het nut ervan.

Wat is situationeel leiderschap?

Elke werknemer is anders. De één is pas net begonnen in een bedrijf en weet nog niet zo goed wat hij aan het doen is. De ander werkt er al vijftig jaar en is het onderhand zat. Allerlei persoonlijke eigenschappen en situaties in het leven van je werknemers beïnvloeden hun resultaten en de sfeer in het team. Als leidinggevende wil je graag dat zowel die resultaten als de sfeer optimaal zijn; situationeel leidinggeven helpt je daarbij.

Daarom categoriseert de theorie werknemers aan de hand van twee eigenschappen: bekwaamheid en bereidheid. Elke werknemer heeft die eigenschappen wel of niet.

  • Bekwaamheid gaat over de vakspecifieke vaardigheden van een medewerker. Een bakker die al jaren in een banketbakkerij werkt en precies weet hoe je een slagroomtaart maakt, is bekwaam. Iemand die net van school komt en de kneepjes van het vak nog moet leren, is dat niet.
  • Bereidheid heeft te maken met motivatie en zelfvertrouwen, en ligt dus meer op het persoonlijke vlak. Stel dat diezelfde banketbakker het zat wordt bij z’n oude bedrijf en in een nieuwe bakkerswinkel gaat werken. Hij heeft zin om opnieuw te beginnen en heeft vertrouwen in zijn kunnen als bakker. Een hoge bereidheid dus. Terwijl iemand die op z’n werk een boel tegenslagen en moeilijke problemen te verwerken krijgt, gaat twijfelen aan z’n vaardigheden en een lage bereidheid heeft.

We komen dus uit op vier verschillende soorten werknemers. Bij elke soort past een leiderschapsstijl:

  Niet bekwaam Bekwaam
Bereid S1: Instrueren S4: Delegeren
Niet bereid S2: Overtuigen S3: Coachen

 

Leiderschapsstijlen: vier kwadranten

  • S1: Kan niet, wil wel. Bijvoorbeeld een nieuwe werknemer die veel procedures nog moet leren. Als leidinggevende ben je vooral bezig met deze persoon te instrueren: uitleggen hoe het moet en controleren of de resultaten goed zijn. De werknemer is gemotiveerd en doet z’n best, dus het gaat vooral om zakelijke sturing. Bij deze stijl is het belangrijk niet als een baasje of betweter over te komen, want dat zou het zelfvertrouwen van de werknemer kunnen ondermijnen.
  • S2: Kan niet, wil niet. De lastigste combinatie van eigenschappen, maar veel mensen moeten door deze fase heen. Bijvoorbeeld als ze al een tijdje werken bij een bedrijf, maar nog niet ervaren zijn in hun vak. Stel dat zo’n werknemer ziek wordt en het werk zich daardoor opstapelt. De moed zakt hem snel in de schoenen en hij verliest z’n bereidheid. Hierbij past de overtuigende Je weet dat hij de juiste man op de juiste plek is, maar dat weet hij zelf nog niet. Het is dus belangrijk om regelmatig met hem te overleggen over z’n acties en vooruitgang. “Hoe vind je zelf dat je het deed de afgelopen week?” “Je maakte laatst een fout waardoor we een klant zijn kwijtgeraakt. Hoe had je dat beter kunnen aanpakken?” Deze aanpak is mensgerichter, en daardoor uitdagender. Het vraagt tact en tijd om iemand zelfvertrouwen te geven.
  • S3: Kan wel, wil niet. Bijvoorbeeld een werknemer die al jaren in een bedrijf werkt en precies weet hoe het moet, maar langzamerhand z’n motivatie begint te verliezen. Bij deze situatie past de leiderschapsstijl coachen. Je praat met de werknemer over eventuele doorgroeimogelijkheden, complimenteert hem met behaalde resultaten en deelt verantwoordelijkheden. In deze situatie is je eigen invloed op de werknemer beperkt: langzaam het plezier in je werk verliezen kan allerlei oorzaken hebben en ligt vaak niet aan het werk zelf. Het belangrijkste is dat de medewerker met je in gesprek kan over z’n gebrek aan motivatie.
  • S4: Kan wel, wil wel. Hier gaat het om zelfstandige professionals die precies weten wat ze doen en er plezier in hebben. Ze hebben bijvoorbeeld hun motivatieprobleem uit S3 overwonnen en kunnen nu meer verantwoordelijkheden aan. Dat is ook de essentie van deze leiderschapsstijl: Zorg ervoor dat je de medewerker niet verwaarloost. Je moet in gesprek blijven, zodat de werknemer zich gewaardeerd blijft voelen.

Verschillende leiderschapsstijlen: de sleutel tot resultaat

Iedereen past van nature een bepaalde stijl van leidinggeven toe. Een zogeheten leiderschapsstijl. Kun je niks aan doen. Dat gaat onbewust. Echter, de meest succesvolle managers en leiders beheersen en gebruiken niet één, maar meerdere leiderschapsstijlen om het gewenste resultaat te bereiken. Die verschillende manieren van leidinggeven kun je grofweg indelen in vier soorten categorieën: directief, coachend, participerend en delegerend.

Iedere leiderschapsstijl heeft voordelen en valkuilen. We zetten ze voor je op een rijtje:

Directief leiderschap
Bij directief of sturend leiderschap draait het om het geven van richting. De focus ligt op actie. Op het snel en efficiënt behalen van de doelstellingen. Met een directieve leiderschapsstijl geef je als (team)leider of manager instructies over waar, wanneer en hoe bepaalde werkzaamheden moeten worden uitgevoerd. Kortom, directieve leiders maken snel duidelijk wat er van hun medewerkers wordt verwacht.

Dat betekent trouwens niet dat je anderen precies voorschrijft zij hun taken moeten uitvoeren. Nee, je stuurt ze in de juiste richting. Anders ervaren je medewerkers je instructies als dwingend. Zonder ruimte voor een eigen inbreng. Hierdoor voeren ze de werkzaamheden uit omdat je dat gevraagd hebt en niet omdat ze intrinsiek gemotiveerd zijn. En dat willen we niet.

Toegegeven, de scheidslijn tussen sturend en iets té sturend is dun. Maar dat betekent niet dat je huiverig moet zijn om de directieve leiderschapsstijl toe te passen. Sterker nog, soms is-ie nu eenmaal nodig. Wanneer teamleden onbekwaam zijn, bijvoorbeeld. Of in tijden waarin besluitvaardigheid het grootste goed is en er knopen moeten worden doorgehakt, zoals in crisissituaties of reorganisaties.

De coachende leiderschapsstijl
Coachend leiderschap houdt in dat je je team leert hoe bepaalde werkzaamheden uit te voeren én tegelijkertijd hun houding ten opzichte van die taken verbetert. Overtuigen en stimuleren zijn hier de sleutelwoorden. Als leider blijf je daarom je medewerkers sturen, maar je vertelt ze bijvoorbeeld ook waarom bepaalde taken gedaan moeten worden. Om ze te overtuigen van het nut en ze daarmee te stimuleren om ermee aan de slag te gaan.

Als coachende leider bevorder je de zelfstandigheid van de mensen uit je organisatie. Je stelt constructieve vragen en geeft ze vertrouwen waarmee je ze inspireert om taken zelfstandig uit te voeren en eventuele problemen zelf op te lossen. Kleine verantwoordelijkheden die de stimulans vormen om zich verder te ontwikkelen en optimaal te kunnen presteren op de werkvloer.

Om dat goed te kunnen doen moet je met je team communiceren. Alleen zo kom je achter hun individuele drijfveren, onzekerheden en problemen. En alleen zo kun je je medewerkers afzonderlijk een gerichte begeleiding bieden. Houd het daarbij wel professioneel. Privésituaties bespreken is oké, maar treedt niet op als therapeut. Daar zijn weer andere professionals voor.

Participerend leiderschap
Bij de participerende stijl van leidinggeven is er minder sprake van sturing en meer van stimulatie. In plaats van medewerkers voor te schrijven wat er moet gebeuren, nodig je ze bijvoorbeeld uit om aan te schuiven bij een vergadering. Om mee te praten het met management. Deze stijl wordt vooral toegepast bij de meer bekwame en ervaren mensen uit de organisatie die misschien af en toe wat motivatieproblemen hebben of de verantwoordelijkheid niet helemaal aandurven.

Door medewerkers mee te laten denken of soms ook mee te laten beslissen, houd je ze optimaal gemotiveerd. Door ze betrekken bij keuzes in de bedrijfsvoering of het vinden van een oplossing voor een complexe situatie geef je ze namelijk aan dat je ze waardeert en respecteert, waardoor het vertrouwen en de motivatie toeneemt. Kortom, participerend leiderschap draait om het stimuleren van medewerkers om de beste versie van zichzelf te zijn.

Ook hier zit het ‘m in de communicatie. Een simpele verandering in de woordkeuze helpt je al een heel eind op weg om de participerende leiderschapsstijl toe te passen. Stel bijvoorbeeld bepaalde taken of werkzaamheden voor in plaats van ze op te dragen. En geef daarbij slechts een globale omschrijving in plaats van een specifieke, zodat je je team stimuleert om zelfstandig uit kan zoeken wat er precies moet gebeuren.

Delegerende stijl
Loslaten. Dat staat centraal bij een delegerende leiderschapsstijl. Hoewel je als manager of leider zelf natuurlijk de eindverantwoordelijkheid draagt, laat je de bevoegdheden en verantwoordelijkheden voor bepaalde taken over aan één van je teamleden. Daarmee stimuleer je zowel de zelfontplooiing als arbeidsmotivatie van de desbetreffende medewerker.

Maar wat geef je dan uit handen? Simpel. Taken die ook door een ander gedaan kunnen worden, taken die zelfs beter door een ander gedaan kunnen worden, taken die anderen ook moeten leren en taken die anderen vooral leuk vinden om te doen. Dat kan soms moeilijk zijn, maar op die manier kun je je wel bezighouden met andere belangrijke taken als het formuleren van doelstellingen of het ontwikkelen van een visie.

Loslaten betekent niet ‘kijk maar hoe het loopt’. Je blijft natuurlijk wel de ondersteuning bieden die nodig is om de taak zo goed mogelijk uit te voeren. En je kunt ook de voortgang of het resultaat controleren door de medewerker bijvoorbeeld aan je te laten rapporteren. Bedenk wel dat zij de gedelegeerde taak misschien niet zo snel of kundig uitvoeren als jij kan. Dat is niet erg. Iedereen moet immers ergens een keer beginnen, nietwaar?

Effectief leiderschap = situationeel leiderschap

Iedere organisatie, ieder mens en iedere situatie is anders. Dat vraagt om een flexibele aanpak. Dat vraagt om, wat we noemen, situationeel leiderschap waarbij de diverse stijlen ingezet kunnen worden. Afhankelijk van de situatie. Vandaar de naam. Deze visie op effectief leiderschap houdt rekening met de verschillen tussen de mensen in je organisatie.

Verschillen in vaardigheden, motivatie en zelfvertrouwen. Maar ook bijvoorbeeld in opleiding, achtergrond, cultuur en werkwijze. En dankzij die verschillen hebben je medewerkers ook allemaal een verschillende manier waarop ze het liefst begeleid en benaderd willen worden. Door op het juiste moment, tegenover de juiste mensen de juiste stijl te hanteren kun je je team efficiënt beïnvloeden en bereiken wat je als leider wilt bereiken.

Voor- en nadelen van situationeel leiding geven

Het is belangrijk om in te zien dat deze theorie handvatten aanbiedt en voor overzicht zorgt. Maar het is niet de heilige graal van de managementswereld. Leiderschap gaat veel verder dan flexibel je ondergeschikten aansturen: het gaat erom dat je inspireert; dat je van een groep werknemers een team maakt dat vooruit wil. Situationeel leiderschap speelt daarin absoluut een rol, maar meer op het niveau van de manager.

Van die positie gaat deze theorie ook uit: wat de manager doet en hoe hij iedereen aanstuurt bepaalt in grote mate de resultaten. In de praktijk geldt dat niet voor alle ondernemingen. Je kunt namelijk ook redeneren vanuit de medewerker, en de unieke kwaliteiten die hij te bieden heeft aan de onderneming. Bij situationeel leiderschap is de werknemer het lijdend voorwerp; een anonieme werkkracht die je kunt beïnvloeden. Dat is niet het hele plaatje.

Tenslotte: of jij als manager succesvol situationeel leiderschap kun gebruiken in je werk, ligt aan jouw eigen capaciteiten als manager. Al je werknemers op een iets andere manier aansturen en bij iedereen de vooruitgang bijhouden is namelijk niet makkelijk.

Hoe pas ik situationeel leiderschap toe in de praktijk?

Het is niet persé nodig om verschillende werknemers verschillend te behandelen. Je kunt er ook voor kiezen om tegen iedereen vriendelijk en meelevend te zijn; om iedere medewerker regelmatig te instrueren en bij iedereen de resultaten te checken. Toch werkt dat op de lange termijn in je nadeel. Stel je voor: een ervaren en zelfstandige programmeur die nog steeds precies moet doen wat hem opgedragen wordt en geen verantwoordelijkheden krijgt. Of een beginner die je halsoverkop het diepe ingooit en allerlei taken op z’n nek krijgt, omdat z’n meer ervaren collega’s die behandeling ook krijgen. Dat werkt dus niet. Als werknemers precies de sturing krijgen die ze nodig hebben, voelen ze zich  gewaardeerd en boekt de onderneming betere resultaten. Ook verbetert de werksfeer: voor iedereen een vooruitgang dus.

Vandaar dat veel leidinggevenden onbewust al heel flexibel bezig zijn. Het is logisch dat je een beginnende werkkracht uitgebreid uitlegt hoe het er in het bedrijf aan toegaat, hoe hij z’n werk moet doen en wat de resultaten moeten zijn. Maar dat vertel je niet aan die totaal ingewerkte programmeur. Op dezelfde manier ga je automatisch anders praten met iemand die z’n motivatie kwijt is: je geeft hem vaker complimenten bijvoorbeeld. Het nut van situationeel leiderschap is daarom vooral bewustwording van de kracht van flexibel leidinggeven. Als je je bewust bent van die mogelijkheden wordt je een betere manager.

Het is ook heel belangrijk om een goed beeld te hebben van elke werknemer waar je direct boven staat. Hoe taakvolwassen is deze persoon? Wat zijn z’n resultaten? Komt hij met plezier naar z’n werk of verliest hij duidelijk motivatie? Daar kom je achter tijdens reflectie- of voortgangsgesprekken. Als je van alle werknemers een duidelijk beeld hebt, kun je voor elk van hen een bijpassende leiderschapsstijl uitkiezen.

Daarna is het vooral in de praktijk brengen. Denk je dat werknemer Karel vooral gecoacht moet worden? Probeer het en kijk of je resultaat ziet. Merk je dat collega Cindy ondertussen volledig zelfstandig werkt? Ga aan de slag met delegeren. Mensen die je jarenlang in dienst hebt zullen groeien en vooruitgaan. Ze zullen steeds zelfstandiger worden. Let er dus op dat je iemand niet al die tijd op dezelfde manier behandelt. Na een tijdje moet je de leiderschapsstijl voor die persoon aanpassen.

Ik coach veel managementteams en kom vaak bij organisaties die aan het veranderen zijn. Keer op keer zie ik managers en leiders dezelfde fouten maken. Er zijn zeven valkuilen waar je als leider gemakkelijk in stapt.

Hoe kun je als leidinggevende je medewerkers inspireren, motiveren en meenemen? In elk geval niet zo:

valkuilen-doelen-bereiken1. Voor de troepen uit lopen

Veel leiders zijn geneigd om voor de troepen uit te lopen. Misschien ken je (of ben je) zo’n leider in een organisatie waar van alles gaat veranderen, en waar het DT of MT allerlei ideeën heeft over hoe het in de toekomst anders zou moeten. Er is een stip op de horizon gezet. De leider gaat vervolgens op die stip staan, kijkt achterom, en roept naar zijn medewerkers: “Kom maar hierheen!” Maar vaak blijven er dan mensen staan die niet mee willen. Hoe kan dat? Dat komt doordat de leider voor de troepen uit is gaan lopen. Als leider moet je bedenken waar je naartoe wilt, om vervolgens terug te gaan naar het hier en nu, en met de medewerkers te bespreken wat de eerste stap is die gezamenlijk gezet moet gaan worden om uiteindelijk die stip op de horizon te bereiken. Zien ze voor zich wat die stip op de horizon precies is? Weten ze waarom het nodig is? En wat hebben ze van jou nodig om de eerste mijlpaal te kunnen bereiken? Voor de troepen uitlopen is absoluut niet de bedoeling. Je moet je mensen stap voor stap meenemen in het proces.

2. Verkeerd feedback geven

Als je effectief feedback wilt geven, zijn er altijd twee dingen die je moet doen. Aan de ene kant moet je benoemen wat er niet goed gaat, of wat er beter zou kunnen, en aan de andere kant moet je vertellen wat het effect daarvan is op jezelf, op de mensen om de persoon heen of op de organisatie. Als je alleen maar vertelt wat er niet goed gaat, en niet vertelt wat de impact daarvan is, zien mensen geen reden om iets te veranderen. Als je alleen maar het effect benoemt (“Er is hier geen aanspreekcultuur”), dan ziet de ander niet welk gedrag hij aan moet passen. Zorg er dus voor, dat je op de juiste manier feedback geeft. Een gouden regel is daarbij: hard op de zaak, zacht op de man. Ieder mens is in ontwikkeling, ieder mens moet groeien. Je moet dus moet begrip tonen voor het leerproces van de ander. De ander niet op zijn kop geven, maar naast de ander gaan staan en hem helpen om het proces te overbruggen. En dat lukt alleen als je gedrag en effect met elkaar in verband brengt.

3. Geen tegenspraak

In veel organisaties wordt er geen tegenspraak georganiseerd. Veel managementteams denken dat ze het zelf wel kunnen, dat ze geen businesscoach nodig hebben. Ze houden elkaar wel scherp. Mijn ervaring is dat er daardoor patronen ontstaan die elkaar jarenlang in stand kunnen houden, met als gevolg dat je organisatie niet vooruit kan. Elon Musk zei eens: “Eén van de belangrijkste dingen die je als leider moet doen, is tegenspraak creëren.” Zorg ervoor dat je als leider of als managementteam dingen doet die buiten je comfort zone liggen. Dat je een businesscoach hebt die je begeleidt en die de dingen zegt die je eigenlijk niet wilt horen. Of dat je medewerkers uitnodigt en zegt: “Vertel me eens wat er volgens jou nu écht aan de hand is.” Ik garandeer je namelijk dat er binnen jouw bedrijf bij de koffieautomaat dingen worden besproken die iedereen weet, maar die niet openlijk met jou als leidinggevende gedeeld worden. En juist die zaken moeten benoemd worden!

4. Micromanagen

Als ik in een organisatie iets vertel over leiderschap en over leidinggeven aan verandering, dan laat ik de deelnemers vaak jongleren. In heel korte tijd benoem ik alles wat ze verkeerd doen en zeg: “Nee, je moet het helemaal anders doen!” Met als gevolg dat de ander continu het gevoel heeft dat hij faalt. Zelfs autoritaire leiders zeggen dan na drie of vier keer: “Bekijk het dan lekker! Je kunt me niet verder helpen. Ik doe het toch nooit goed!” Als leidinggevende heb je vaak een beeld van hoe het zou moeten zijn. Als datgene wat de ander doet niet overeenkomt met jouw beeld, ga je hem minutieus vertellen wat hij anders moet doen. Je corrigeert hem stap voor stap. Maar wat je als leider eigenlijk moet doen, is een balans zoeken tussen loslaten (“Je kunt het zelf”) en exact vertellen wat er gedaan moet worden. Je zou bijvoorbeeld de gewenste uitkomst kunnen definiëren, maar de weg ernaartoe aan de medewerker zelf over kunnen laten. Situationeel leiderschap is een model dat hierbij heel bruikbaar is.

5. Te veel loslaten

Dit is eigenlijk het tegenovergestelde van micromanagen. Dit is wat er gebeurt als er geen situationeel leiderschap wordt toegepast in de organisatie. Dan ga je te veel loslaten: “Volgens mij kun je het wel. Succes ermee, ga maar aan de slag!” De mensen raken dan in verwarring en worden onzeker. Ze hebben dan een gevoel van “Ja maar, ik ben helemaal niet competent! Hoe moet dat nu? En wat moet ik dan doen?” De essentie is dus dat je een balans weet te vinden tussen micromanagen en loslaten. Als dat lukt, wordt het een stuk makkelijker om je medewerkers vooruit te helpen. Bij situationeel leiderschap gaat het om twee belangrijke dingen, namelijk skills (vaardigheden: kúnnen mensen een feedbackgesprek voeren? Kúnnen ze een intakeprocedure doen? Kúnnen ze op een bepaalde manier een telefoongesprek voeren?) en will (zijn mensen ook bereid om dit te gaan doen? Wíllen ze het ook daadwerkelijk?). De verhouding tussen die twee bepaalt je leiderschapsstijl. Niet te veel micromanagen en ook niet te veel loslaten. En steeds goed kijken: waar zit die medewerker? Wat heeft hij op dit moment van mij nodig?

zakelijk-succes-begint-met-persoonlijk-leiderschap6. Geen alignment van doelen

Op dit punt gaat het echt heel vaak mis. Alignment van doelen wil zeggen dat de doelen van de organisatie en die van de medewerkers met elkaar in lijn liggen. Als commerciële organisatie heb je een winstdoelstelling. Je wilt met elkaar iets bereiken. Je moet verantwoording afleggen aan je aandeelhouders, het bestuur, de directie, etc. Aan de andere kant heb je je medewerkers, je sociaal kapitaal. Mensen die een deel van hun leven investeren om het bedrijf verder te helpen. Het gaat op dit punt vooral vaak mis in organisaties die nog op een oude manier geleid worden. De doelen van het bedrijf worden dan boven de persoonlijke doelen van de medewerkers gesteld. Het is echter beter om te kijken hoe de mensen in je organisatie bij kunnen dragen aan het bedrijfsdoel, maar dan wel op zo’n manier dat het bedrijf ook bijdraagt aan het behalen van hún persoonlijke doelen. In de jaren tachtig en negentig was het nog zo dat de mensen in dienst stonden van de organisatie. Als je nu nog steeds op die manier werkt, dan durf ik iets te voorspellen over de motivatie van je mensen en het ziekteverzuim: de motivatie is extreem laag, het ziekteverzuim extreem hoog. In de huidige maatschappij moet je ervoor zorgen dat mensen zich gewaardeerd voelen en dat datgene wat je als organisatie doet, ook in dienst staat van de medewerkers. De strategie van Ricardo Semler is daar een heel goed voorbeeld van. Hij heeft het hele concept omgedraaid. Hij heeft mensen ontzettend veel vrijheid gegeven. Lees daar maar eens over, of beluister zijn fantastische talk over dit onderwerp op www.ted.com.

7. Geen voorbeeldgedrag

Heb je zelf weleens een leider gehad die zei: “Je moet het zus doen,” of “Je moet het zo doen,” maar het zelf compleet anders deed? Wanneer een leider zelf niet voorleeft wat hij wil dat de ander doet, gaat het mis in de organisatie. Zo’n leider zegt dan bijvoorbeeld: “We moeten een aanspreekcultuur creëren,” en vervolgens spreekt die leider zelf de mensen niet aan. Of hij zegt: “We moeten creatiever zijn,” en dan start hij een structurerend proces. Hij laat dan geen voorbeeldgedrag zien. Als je succesvol wilt zijn als leider, dan zul je de weg zelf moeten voorleven.

Zeven valkuilen. Ik hoop dat je er iets mee kunt en ik vind het leuk als je reageert!

Wanneer je leiding geeft dan is het noodzakelijk om je medewerkers mee te nemen in veranderingen. De uitdaging hierbij is dat mensen van nature zijn gericht op zelfbehoud. De meeste mensen houden dan ook niet van verandering. De automatische reactie die veel medewerkers hebben wanneer ze horen van veranderingen binnen de organisatie is dan ook vermijden (bukken: het waait wel over) of vechten (weerstand: waarom moet dit allemaal?).

Hoe neem je jouw team mee in veranderingen? In essentie gaat het hierom: stuur de emotie en je stuurt de verandering. Hierbij vijf stappen hoe je dat vandaag nog kunt doen.

Stap 1: Vertel waarom de verandering belangrijk is

In de Griekse mythologie is er een verhaal van Sisyphos, stichter en koning van Korinthe. Hij maakte de vergissing om de goden uit te dagen en werd daarvoor gestraft door Zeus, die daarmee wilde laten zien dat hij slimmer was dan Sisyphos. Als straf moest hij tot in de eeuwigheid een rotsblok naar de top van een steile berg duwen. Eenmaal boven werd het rotsblok naar beneden geworpen en moest hij opnieuw beginnen. Een zinloze herhaling van activiteit.

Veel medewerkers ervaren verandering als het omhoog duwen van een rotsblok. Iedere keer een nieuw systeem, nieuwe managers, andere gebouwen. Wel flexwerken, niet flexwerken. En ga zo maar door. Te vaak wordt de betekenis ervan niet geduid door management. Managers verwachten dat hun medewerkers doen wat ze zeggen, omdat zij het zeggen. Dat werkt om op korte termijn iets voor elkaar te krijgen, maar het is killing voor de motivatie op lange termijn. Schets een lange termijn visie (1-5 jaar) en leg je team uit waarom de verandering wordt doorgevoerd. Vertel ze waar de organisatie naartoe gaat en waarom deze veranderingen belangrijk zijn voor de organisatie, de klant en voor henzelf. Op deze manier zijn medewerkers eerder geneigd om mee te gaan in de verandering, met behoud van enthousiasme.

Stap 2: Maak een vertaalslag naar de korte termijn betekenis

Het is goed om een lange termijn visie te schetsen, maar laat het daar niet bij. Want wat betekent het voor de medewerkers? Voorbeelden van vragen die vaak onbeantwoord blijven:leiderschap tijdens verandering
“Moeten er mensen uit?”
“Blijft mijn functie nog bestaan in deze vorm?”
“Wat ga ik nu precies merken van deze veranderingen?”
En dat is problematisch om mensen mee te krijgen.

Onthoud dat onduidelijkheid zorgt voor onveiligheid. Zorg er daarom altijd voor dat medewerkers zekerheid krijgen over hun persoonlijke situatie binnen de organisatie. Zijn er ook onduidelijkheden voor jou als manager? Benoem dan dat er één ding duidelijk is: “Het is nog onduidelijk wat er gebeurt, maar wat we zeker weten is dat wij zelf kiezen hoe we ermee omgaan.”

Stap 3: Communiceer vanuit je kern

Communicatie vindt altijd plaats op twee niveaus. Het eerste niveau is op de oppervlakte, dat wat zichtbaar is. Op dit niveau communiceer je van functie naar functie. Van teamleider naar medewerker, of andersom. Deze manier van communiceren is hiërarchisch en dan wordt het moeilijk om mensen tot in hun kern te overtuigen van de nodige veranderingen.

Effectiever is het om te communiceren vanuit je kern. Daarbij is de hiërarchie niet zo belangrijk, want er ontstaat verbinding en wederzijds begrip. Want jullie hebben hetzelfde doel voor ogen: goed door de verandering heen komen. Je hebt alleen een andere rol en andere instrumenten. Maar wat jullie ook gemeenschappelijk hebben, is dat jullie allebei mens zijn, met ervaringen uit het verleden, een persoonlijke situatie in het hier en nu en een eigen droom voor de toekomst. Als het startpunt de ‘mens-tot-mens’ relatie is, dan wordt het veel makkelijker om de verbinding te maken én te behouden. Dan moet je wel bereid zijn om je functie ‘uit te trekken’ en je kwetsbaar op te stellen. 

Stap 4: Geef je medewerkers twee keuzes

“Ja, er verandert veel en ik vind dat zelf ook lastig. Maar we hebben twee keuzes: of we gaan mee met de verandering en doen er alles aan om er samen goed doorheen te komen, of we gaan zitten mokken en een zware tijd tegemoet. Welke willen we?”

Twee keuzes. Niets meer. Deze communicatiestrategie wordt ook wel ‘double binding’ genoemd. De kracht van deze strategie is dat mensen op onbewust niveau geprimed (voorbewerkt) worden om een keuze te maken die in hun voordeel én het voordeel van de organisatie is. In bovenstaand voorbeeld zijn er twee keuzes geschetst:
1) samen er goed doorheen komen (plezier, zekerheid)
2) een zware tijd tegemoet gaan (pijn, onzekerheid)

Welke denk je dat je team kiest? Inderdaad, 100% van je medewerkers kiest voor optie 1. Het is bijna een retorische vraag. Met als gevolg dat mensen onbewust meer bereid zijn om mee te gaan in de verandering. 

Stap 5: Omarm de weerstand

Veel leidinggevenden hebben moeite om met weerstand om te gaan. Meer dan eens gebeurt het dat medewerkers zich niet gehoord voelen, doordat er te makkelijk over weerstand wordt heen gestapt. “Ze mogen blij zijn dat ze een baan hebben” is een opmerking die ik vaker heb gehoord van managers.

De oplossing voor weerstand is heel eenvoudig: benoem hardop wat je medewerkers denken. Worden er mensen boventallig en is dat oneerlijk? Benoem dat het oneerlijk is. Als er veel verandert in te korte tijd: benoem dan dat het lastig is om ermee om te gaan. Jij hebt ook twee keuzes (zie stap 4). Keuze 1: jij benoemt de weerstand, waardoor die er mag zijn. In dat geval ontstaat er dialoog en kun je sturen. Keuze 2: je stapt eroverheen. In dat geval voelen mensen zich niet gezien of gehoord en wordt er alsnog over gepraat, alleen dan achter je rug om.

 

Als leider is het belangrijk dat je per situatie weet hoe je je team kunt motiveren, inspireren en zaken kunt delegeren. Door je leiderschapsstijl af te stemmen op de situatie bereik je betere resultaten, dit noemen we ook wel situationeel leiderschap. Hieronder een aantal tips om te bepalen welke leiderschapsstijl effectief is. Er zijn vier leiderschapsstijlen die je kunnen helpen:

tips voor leiderschapsstijlen - Bart van den BeltDe delegerende leider

Geschikt voor: Gemotiveerde en capabele medewerkers

De delegerende leider besteedt veel van de werkzaamheden uit aan zijn mensen en geeft ze een bepaalde beslissingsbevoegdheid. Doordat de medewerkers veel werkzaamheden overnemen van de manager heeft de manager meer tijd voor andere zaken.

Deze leiderschapsstijl is vooral toepasbaar als je als manager voldoende vertrouwen hebt in de motivatie en het kunnen van je werknemers. Door de medewerkers een bepaalde vrijheid te geven blijven zal de motivatie verder toenemen. Zorg er wel voor dat je voldoende tijd vrij kan maken voor de werknemers als blijkt dat ze echt vastlopen.

De coachende leider

Geschikt voor: Niet gemotiveerde, maar capabele medewerkers

Een coachende leider richt zich, zoals de naam al doet vermoeden, vooral op het coachen van zijn medewerkers. Managers die voor deze leiderschapsstijl kiezen hebben vaak te maken met capabele medewerkers, maar bij wie de motivatie ontbreekt. Dit zie je vaak wanneer er sprake is van ingrijpende veranderingen binnen het bedrijf.

Focus op gezamenlijke doelen, maar luister ook naar je medewerkers. Wat zijn hun behoeften en hoe kan jij als manager hier in voorzien? Durf taken uit handen te geven en vertrouw op de bekwaamheid van je mensen.

Het is bij deze leiderschapsstijl belangrijk om voldoende de ‘vinger aan de pols’ te houden om te zien of de werkzaamheden wel doorlopen. Waak er echter voor dat je niet continu bovenop je mensen zit. Dit werkt demotiverend.

De instruerende leider

Geschikt voor: Gemotiveerde, maar (nog) niet capabele medewerkers

Als instruerende leider heb je veelal te maken met medewerkers die wel willen, maar niet op het gewenste niveau zitten. Maak gebruik van de motivatie van de medewerker, maar begeleidt hem of haar waar nodig.

Geef de medewerker de ruime om vragen te stellen en wees ook voldoende aanwezig om deze vragen te kunnen beantwoorden en feedback te geven. Probeer de juiste balans te vinden tussen zelf ontdekken door de medewerker (verhogen van de motivatie) en begeleiding (verbeteren zelfstandigheid).

De corrigerende leider

Geschikt voor: Niet gemotiveerde en (nog) niet capabele medewerkers

Doordat de medewerkers niet capabel zijn en de motivatie ontbreekt is de corrigerende leider eigenlijk de schoolmeester van vroeger. Jij bepaalt de doelen en hoe het team deze doelen gaat bereiken. Er vindt geen overleg plaats met de medewerkers.

Over het algemeen is dit een ongewenste situatie en wil je als manager dit zo snel mogelijk ombuigen. Dit kan alleen niet van de ene op de andere dag. Daarom is het goed om te kijken naar quickwins om de motivatie en/of de bekwaamheid van de medewerkers te verhogen en hier voldoende aandacht aan te besteden. Geef bijvoorbeeld duidelijke en opbouwende feedback als de medewerker zich op een bepaald gebied moet ontwikkelen.

Vier de successen

Welke leiderschapsstijl je ook inzet, probeer het succes van het team te vieren. Dit verhoogt de motivatie en het zelfvertrouwen van de medewerkers.

Leiding geven aan jezelf!

Je bent op dit artikel gekomen omdat je waarschijnlijk hebt gezocht op leiderschapsstijlen. Leiding geven aan een ander kan met iedere stijl die je wilt. Het belangrijkste om effectief leiding te geven is echter het vertonen van voorbeeldgedrag. En dat kan alleen door eerst leiding te geven aan jezelf. Wil je meer informatie over persoonlijk leiderschap als onderdeel van de verschillende stijlen? Schrijf je dan in voor de inspiratiemail en ontvang direct het gratis e-book over persoonlijk leiderschap!

Dienend leiderschap vraagt om een rol waarbij je niet de baas speelt, maar je aan de andere kant toch duidelijk bovenaan staat. Je ondersteunt je medewerkers en helpt ze zich te ontwikkelen. De stijl kwam in de jaren ’60 op en lijkt de laatste jaren opnieuw een bloeiperiode mee te maken. De grote man achter het dienend leiderschap is Robert Greenleaf, die er als director of management research bij AT&T voor wilde zorgen dat zijn medewerkers zich verder zouden ontwikkelen.

Robert Greenleaf en dienend leiderschap

Robert Greenleaf staat bekend als de man van wie het dienend leiderschap het geesteskind is. Hij is een Amerikaan die werkte bij AT&T en zocht naar mogelijkheid om zijn medewerkers verder te ontwikkelen, door in dienst van hen te leiden. Op die manier bleek het mogelijk om de mensen gezonder, autonomer en wijzer te maken. Dat komt de manier waarop ze hun werk uitvoeren sterk ten goede. Uiteindelijk zal de klant merken dat de bedrijfsprocessen op een meer soepele manier verlopen en men optimaal gebruik maakt van de kracht en mogelijkheden van de werknemers.

Kenmerken van dienend leiderschap

Een van de kenmerken van het dienend leiderschap is dat er goed wordt gekeken naar het maatschappelijk verantwoord ondernemen, zoals dat in Nederland over het algemeen erg populair is. Het doel van de leider ligt buiten hemzelf en zorgt voor de intrinsieke motivatie binnen alle werkzaamheden die er uitgevoerd worden. De leider zal zichzelf voor een groot deel opofferen, om het uiteindelijke doel op een effectieve manier te kunnen bereiken, waardoor er een hoop inzet voor nodig is. Het dienend leiderschap is wat dat betreft geen gemakkelijke stijl, maar het kan aan de andere kant wel tot uitstekende resultaten leiden, zodra het werkt.

mvo-ondernemenSchrijver artikel: Patrick Wessels