Als leidinggevende of manager heb je de term ongetwijfeld eerder gehoord: situationeel leiderschap. Deze theorie gaat ervan uit dat elke werknemer anders is en dus een andere vorm van aansturing nodig heeft. De theorie beschrijft leiderschapsstijlen om bij verschillende werknemers tot de beste resultaten te komen. In dit blog gaan we dieper in op de theorie en het nut ervan.

Wat is situationeel leiderschap?

Elke werknemer is anders. De één is pas net begonnen in een bedrijf en weet nog niet zo goed wat hij aan het doen is. De ander werkt er al vijftig jaar en is het onderhand zat. Allerlei persoonlijke eigenschappen en situaties in het leven van je werknemers beïnvloeden hun resultaten en de sfeer in het team. Als leidinggevende wil je graag dat zowel die resultaten als de sfeer optimaal zijn; situationeel leidinggeven helpt je daarbij.

Daarom categoriseert de theorie werknemers aan de hand van twee eigenschappen: bekwaamheid en bereidheid. Elke werknemer heeft die eigenschappen wel of niet.

  • Bekwaamheid gaat over de vakspecifieke vaardigheden van een medewerker. Een bakker die al jaren in een banketbakkerij werkt en precies weet hoe je een slagroomtaart maakt, is bekwaam. Iemand die net van school komt en de kneepjes van het vak nog moet leren, is dat niet.
  • Bereidheid heeft te maken met motivatie en zelfvertrouwen, en ligt dus meer op het persoonlijke vlak. Stel dat diezelfde banketbakker het zat wordt bij z’n oude bedrijf en in een nieuwe bakkerswinkel gaat werken. Hij heeft zin om opnieuw te beginnen en heeft vertrouwen in zijn kunnen als bakker. Een hoge bereidheid dus. Terwijl iemand die op z’n werk een boel tegenslagen en moeilijke problemen te verwerken krijgt, gaat twijfelen aan z’n vaardigheden en een lage bereidheid heeft.

We komen dus uit op vier verschillende soorten werknemers. Bij elke soort past een leiderschapsstijl:

  Niet bekwaam Bekwaam
Bereid S1: Instrueren S4: Delegeren
Niet bereid S2: Overtuigen S3: Coachen

 

Leiderschapsstijlen: vier kwadranten

  • S1: Kan niet, wil wel. Bijvoorbeeld een nieuwe werknemer die veel procedures nog moet leren. Als leidinggevende ben je vooral bezig met deze persoon te instrueren: uitleggen hoe het moet en controleren of de resultaten goed zijn. De werknemer is gemotiveerd en doet z’n best, dus het gaat vooral om zakelijke sturing. Bij deze stijl is het belangrijk niet als een baasje of betweter over te komen, want dat zou het zelfvertrouwen van de werknemer kunnen ondermijnen.
  • S2: Kan niet, wil niet. De lastigste combinatie van eigenschappen, maar veel mensen moeten door deze fase heen. Bijvoorbeeld als ze al een tijdje werken bij een bedrijf, maar nog niet ervaren zijn in hun vak. Stel dat zo’n werknemer ziek wordt en het werk zich daardoor opstapelt. De moed zakt hem snel in de schoenen en hij verliest z’n bereidheid. Hierbij past de overtuigende Je weet dat hij de juiste man op de juiste plek is, maar dat weet hij zelf nog niet. Het is dus belangrijk om regelmatig met hem te overleggen over z’n acties en vooruitgang. “Hoe vind je zelf dat je het deed de afgelopen week?” “Je maakte laatst een fout waardoor we een klant zijn kwijtgeraakt. Hoe had je dat beter kunnen aanpakken?” Deze aanpak is mensgerichter, en daardoor uitdagender. Het vraagt tact en tijd om iemand zelfvertrouwen te geven.
  • S3: Kan wel, wil niet. Bijvoorbeeld een werknemer die al jaren in een bedrijf werkt en precies weet hoe het moet, maar langzamerhand z’n motivatie begint te verliezen. Bij deze situatie past de leiderschapsstijl coachen. Je praat met de werknemer over eventuele doorgroeimogelijkheden, complimenteert hem met behaalde resultaten en deelt verantwoordelijkheden. In deze situatie is je eigen invloed op de werknemer beperkt: langzaam het plezier in je werk verliezen kan allerlei oorzaken hebben en ligt vaak niet aan het werk zelf. Het belangrijkste is dat de medewerker met je in gesprek kan over z’n gebrek aan motivatie.
  • S4: Kan wel, wil wel. Hier gaat het om zelfstandige professionals die precies weten wat ze doen en er plezier in hebben. Ze hebben bijvoorbeeld hun motivatieprobleem uit S3 overwonnen en kunnen nu meer verantwoordelijkheden aan. Dat is ook de essentie van deze leiderschapsstijl: Zorg ervoor dat je de medewerker niet verwaarloost. Je moet in gesprek blijven, zodat de werknemer zich gewaardeerd blijft voelen.

Verschillende leiderschapsstijlen: de sleutel tot resultaat

Iedereen past van nature een bepaalde stijl van leidinggeven toe. Een zogeheten leiderschapsstijl. Kun je niks aan doen. Dat gaat onbewust. Echter, de meest succesvolle managers en leiders beheersen en gebruiken niet één, maar meerdere leiderschapsstijlen om het gewenste resultaat te bereiken. Die verschillende manieren van leidinggeven kun je grofweg indelen in vier soorten categorieën: directief, coachend, participerend en delegerend.

Iedere leiderschapsstijl heeft voordelen en valkuilen. We zetten ze voor je op een rijtje:

Directief leiderschap
Bij directief of sturend leiderschap draait het om het geven van richting. De focus ligt op actie. Op het snel en efficiënt behalen van de doelstellingen. Met een directieve leiderschapsstijl geef je als (team)leider of manager instructies over waar, wanneer en hoe bepaalde werkzaamheden moeten worden uitgevoerd. Kortom, directieve leiders maken snel duidelijk wat er van hun medewerkers wordt verwacht.

Dat betekent trouwens niet dat je anderen precies voorschrijft zij hun taken moeten uitvoeren. Nee, je stuurt ze in de juiste richting. Anders ervaren je medewerkers je instructies als dwingend. Zonder ruimte voor een eigen inbreng. Hierdoor voeren ze de werkzaamheden uit omdat je dat gevraagd hebt en niet omdat ze intrinsiek gemotiveerd zijn. En dat willen we niet.

Toegegeven, de scheidslijn tussen sturend en iets té sturend is dun. Maar dat betekent niet dat je huiverig moet zijn om de directieve leiderschapsstijl toe te passen. Sterker nog, soms is-ie nu eenmaal nodig. Wanneer teamleden onbekwaam zijn, bijvoorbeeld. Of in tijden waarin besluitvaardigheid het grootste goed is en er knopen moeten worden doorgehakt, zoals in crisissituaties of reorganisaties.

De coachende leiderschapsstijl
Coachend leiderschap houdt in dat je je team leert hoe bepaalde werkzaamheden uit te voeren én tegelijkertijd hun houding ten opzichte van die taken verbetert. Overtuigen en stimuleren zijn hier de sleutelwoorden. Als leider blijf je daarom je medewerkers sturen, maar je vertelt ze bijvoorbeeld ook waarom bepaalde taken gedaan moeten worden. Om ze te overtuigen van het nut en ze daarmee te stimuleren om ermee aan de slag te gaan.

Als coachende leider bevorder je de zelfstandigheid van de mensen uit je organisatie. Je stelt constructieve vragen en geeft ze vertrouwen waarmee je ze inspireert om taken zelfstandig uit te voeren en eventuele problemen zelf op te lossen. Kleine verantwoordelijkheden die de stimulans vormen om zich verder te ontwikkelen en optimaal te kunnen presteren op de werkvloer.

Om dat goed te kunnen doen moet je met je team communiceren. Alleen zo kom je achter hun individuele drijfveren, onzekerheden en problemen. En alleen zo kun je je medewerkers afzonderlijk een gerichte begeleiding bieden. Houd het daarbij wel professioneel. Privésituaties bespreken is oké, maar treedt niet op als therapeut. Daar zijn weer andere professionals voor.

Participerend leiderschap
Bij de participerende stijl van leidinggeven is er minder sprake van sturing en meer van stimulatie. In plaats van medewerkers voor te schrijven wat er moet gebeuren, nodig je ze bijvoorbeeld uit om aan te schuiven bij een vergadering. Om mee te praten het met management. Deze stijl wordt vooral toegepast bij de meer bekwame en ervaren mensen uit de organisatie die misschien af en toe wat motivatieproblemen hebben of de verantwoordelijkheid niet helemaal aandurven.

Door medewerkers mee te laten denken of soms ook mee te laten beslissen, houd je ze optimaal gemotiveerd. Door ze betrekken bij keuzes in de bedrijfsvoering of het vinden van een oplossing voor een complexe situatie geef je ze namelijk aan dat je ze waardeert en respecteert, waardoor het vertrouwen en de motivatie toeneemt. Kortom, participerend leiderschap draait om het stimuleren van medewerkers om de beste versie van zichzelf te zijn.

Ook hier zit het ‘m in de communicatie. Een simpele verandering in de woordkeuze helpt je al een heel eind op weg om de participerende leiderschapsstijl toe te passen. Stel bijvoorbeeld bepaalde taken of werkzaamheden voor in plaats van ze op te dragen. En geef daarbij slechts een globale omschrijving in plaats van een specifieke, zodat je je team stimuleert om zelfstandig uit kan zoeken wat er precies moet gebeuren.

Delegerende stijl
Loslaten. Dat staat centraal bij een delegerende leiderschapsstijl. Hoewel je als manager of leider zelf natuurlijk de eindverantwoordelijkheid draagt, laat je de bevoegdheden en verantwoordelijkheden voor bepaalde taken over aan één van je teamleden. Daarmee stimuleer je zowel de zelfontplooiing als arbeidsmotivatie van de desbetreffende medewerker.

Maar wat geef je dan uit handen? Simpel. Taken die ook door een ander gedaan kunnen worden, taken die zelfs beter door een ander gedaan kunnen worden, taken die anderen ook moeten leren en taken die anderen vooral leuk vinden om te doen. Dat kan soms moeilijk zijn, maar op die manier kun je je wel bezighouden met andere belangrijke taken als het formuleren van doelstellingen of het ontwikkelen van een visie.

Loslaten betekent niet ‘kijk maar hoe het loopt’. Je blijft natuurlijk wel de ondersteuning bieden die nodig is om de taak zo goed mogelijk uit te voeren. En je kunt ook de voortgang of het resultaat controleren door de medewerker bijvoorbeeld aan je te laten rapporteren. Bedenk wel dat zij de gedelegeerde taak misschien niet zo snel of kundig uitvoeren als jij kan. Dat is niet erg. Iedereen moet immers ergens een keer beginnen, nietwaar?

Effectief leiderschap = situationeel leiderschap

Iedere organisatie, ieder mens en iedere situatie is anders. Dat vraagt om een flexibele aanpak. Dat vraagt om, wat we noemen, situationeel leiderschap waarbij de diverse stijlen ingezet kunnen worden. Afhankelijk van de situatie. Vandaar de naam. Deze visie op effectief leiderschap houdt rekening met de verschillen tussen de mensen in je organisatie.

Verschillen in vaardigheden, motivatie en zelfvertrouwen. Maar ook bijvoorbeeld in opleiding, achtergrond, cultuur en werkwijze. En dankzij die verschillen hebben je medewerkers ook allemaal een verschillende manier waarop ze het liefst begeleid en benaderd willen worden. Door op het juiste moment, tegenover de juiste mensen de juiste stijl te hanteren kun je je team efficiënt beïnvloeden en bereiken wat je als leider wilt bereiken.

Voor- en nadelen van situationeel leiding geven

Het is belangrijk om in te zien dat deze theorie handvatten aanbiedt en voor overzicht zorgt. Maar het is niet de heilige graal van de managementswereld. Leiderschap gaat veel verder dan flexibel je ondergeschikten aansturen: het gaat erom dat je inspireert; dat je van een groep werknemers een team maakt dat vooruit wil. Situationeel leiderschap speelt daarin absoluut een rol, maar meer op het niveau van de manager.

Van die positie gaat deze theorie ook uit: wat de manager doet en hoe hij iedereen aanstuurt bepaalt in grote mate de resultaten. In de praktijk geldt dat niet voor alle ondernemingen. Je kunt namelijk ook redeneren vanuit de medewerker, en de unieke kwaliteiten die hij te bieden heeft aan de onderneming. Bij situationeel leiderschap is de werknemer het lijdend voorwerp; een anonieme werkkracht die je kunt beïnvloeden. Dat is niet het hele plaatje.

Tenslotte: of jij als manager succesvol situationeel leiderschap kun gebruiken in je werk, ligt aan jouw eigen capaciteiten als manager. Al je werknemers op een iets andere manier aansturen en bij iedereen de vooruitgang bijhouden is namelijk niet makkelijk.

Hoe pas ik situationeel leiderschap toe in de praktijk?

Het is niet persé nodig om verschillende werknemers verschillend te behandelen. Je kunt er ook voor kiezen om tegen iedereen vriendelijk en meelevend te zijn; om iedere medewerker regelmatig te instrueren en bij iedereen de resultaten te checken. Toch werkt dat op de lange termijn in je nadeel. Stel je voor: een ervaren en zelfstandige programmeur die nog steeds precies moet doen wat hem opgedragen wordt en geen verantwoordelijkheden krijgt. Of een beginner die je halsoverkop het diepe ingooit en allerlei taken op z’n nek krijgt, omdat z’n meer ervaren collega’s die behandeling ook krijgen. Dat werkt dus niet. Als werknemers precies de sturing krijgen die ze nodig hebben, voelen ze zich  gewaardeerd en boekt de onderneming betere resultaten. Ook verbetert de werksfeer: voor iedereen een vooruitgang dus.

Vandaar dat veel leidinggevenden onbewust al heel flexibel bezig zijn. Het is logisch dat je een beginnende werkkracht uitgebreid uitlegt hoe het er in het bedrijf aan toegaat, hoe hij z’n werk moet doen en wat de resultaten moeten zijn. Maar dat vertel je niet aan die totaal ingewerkte programmeur. Op dezelfde manier ga je automatisch anders praten met iemand die z’n motivatie kwijt is: je geeft hem vaker complimenten bijvoorbeeld. Het nut van situationeel leiderschap is daarom vooral bewustwording van de kracht van flexibel leidinggeven. Als je je bewust bent van die mogelijkheden wordt je een betere manager.

Het is ook heel belangrijk om een goed beeld te hebben van elke werknemer waar je direct boven staat. Hoe taakvolwassen is deze persoon? Wat zijn z’n resultaten? Komt hij met plezier naar z’n werk of verliest hij duidelijk motivatie? Daar kom je achter tijdens reflectie- of voortgangsgesprekken. Als je van alle werknemers een duidelijk beeld hebt, kun je voor elk van hen een bijpassende leiderschapsstijl uitkiezen.

Daarna is het vooral in de praktijk brengen. Denk je dat werknemer Karel vooral gecoacht moet worden? Probeer het en kijk of je resultaat ziet. Merk je dat collega Cindy ondertussen volledig zelfstandig werkt? Ga aan de slag met delegeren. Mensen die je jarenlang in dienst hebt zullen groeien en vooruitgaan. Ze zullen steeds zelfstandiger worden. Let er dus op dat je iemand niet al die tijd op dezelfde manier behandelt. Na een tijdje moet je de leiderschapsstijl voor die persoon aanpassen.

0 antwoorden

Plaats een Reactie

Meepraten?
Draag gerust bij!

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *