De meestgemaakte fouten van leiders: Tips om ze te vermijden

Regelmatig coach ik MKB’ers of managementteams en kom vaak bij organisaties die aan het veranderen zijn. Keer op keer zie ik managers en leiders dezelfde fouten maken. Hoe kun je als leidinggevende je medewerkers inspireren, motiveren en meenemen? In dit artikel deel ik de zeven meest gemaakte fouten van leiders met je.

1. Voor de troepen uit lopen

Veel leiders zijn geneigd om voor de troepen uit te lopen. Misschien ken je (of ben je) zo’n leider in een organisatie waar van alles gaat veranderen, en waar het DT of MT allerlei ideeën heeft over hoe het in de toekomst anders zou moeten. Er is een stip op de horizon gezet. De leider gaat vervolgens op die stip staan, kijkt achterom, en roept naar zijn medewerkers: “Kom maar hierheen!” Maar vaak blijven er dan mensen staan die niet mee willen. Hoe kan dat? Dat komt doordat de leider voor de troepen uit is gaan lopen.

Als leider moet je bedenken waar je naartoe wilt, om vervolgens terug te gaan naar het hier en nu, en met de medewerkers te bespreken wat de eerste stap is die gezamenlijk gezet moet gaan worden om uiteindelijk die stip op de horizon te bereiken. Zien ze voor zich wat die stip op de horizon precies is? Weten ze waarom het nodig is? En wat hebben ze van jou nodig om de eerste mijlpaal te kunnen bereiken? Voor de troepen uitlopen is absoluut niet de bedoeling. Je moet je mensen stap voor stap meenemen in het proces.

2. Verkeerd feedback geven

Als je effectief feedback wilt geven, zijn er altijd twee dingen die je moet doen. Aan de ene kant moet je benoemen wat er niet goed gaat, of wat er beter zou kunnen, en aan de andere kant moet je vertellen wat het effect daarvan is op jezelf, op de mensen om de persoon heen of op de organisatie. Als je alleen maar vertelt wat er niet goed gaat, en niet vertelt wat de impact daarvan is, zien mensen geen reden om iets te veranderen. Als je alleen maar het effect benoemt (“Er is hier geen aanspreekcultuur”), dan ziet de ander niet welk gedrag hij aan moet passen.

Zorg er dus voor, dat je op de juiste manier feedback geeft. Een gouden regel is daarbij: hard op de zaak, zacht op de man. Ieder mens is in ontwikkeling, ieder mens moet groeien. Je moet dus moet begrip tonen voor het leerproces van de ander. De ander niet op zijn kop geven, maar naast de ander gaan staan en hem helpen om het proces te overbruggen. En dat lukt alleen als je gedrag en effect met elkaar in verband brengt.

3. Geen tegenspraak organiseren

In veel organisaties wordt er geen tegenspraak georganiseerd. Veel managementteams denken dat ze het zelf wel kunnen, dat ze geen businesscoach nodig hebben. Ze houden elkaar wel scherp. Mijn ervaring is dat er daardoor patronen ontstaan die elkaar jarenlang in stand kunnen houden, met als gevolg dat je organisatie niet vooruit kan. Elon Musk zei eens: “Eén van de belangrijkste dingen die je als leider moet doen, is tegenspraak creëren.”

Zorg ervoor dat je als leider of als managementteam dingen doet die buiten je comfort zone liggen. Dat je een businesscoach hebt die je begeleidt en die de dingen zegt die je eigenlijk niet wilt horen. Of dat je medewerkers uitnodigt en zegt: “Vertel me eens wat er volgens jou nu écht aan de hand is.” Ik garandeer je namelijk dat er binnen jouw bedrijf bij de koffieautomaat dingen worden besproken die iedereen weet, maar die niet openlijk met jou als leidinggevende gedeeld worden. En juist die zaken moeten benoemd worden!

4. Te veel micromanagen

Als ik in een organisatie iets vertel over leiderschap en over leidinggeven aan verandering, dan laat ik de deelnemers vaak jongleren. In heel korte tijd benoem ik alles wat ze verkeerd doen en zeg: “Nee, je moet het helemaal anders doen!” Met als gevolg dat de ander continu het gevoel heeft dat hij faalt. Zelfs autoritaire leiders zeggen dan na drie of vier keer: “Bekijk het dan lekker! Je kunt me niet verder helpen. Ik doe het toch nooit goed!”

Als leidinggevende heb je vaak een beeld van hoe het zou moeten zijn. Als datgene wat de ander doet niet overeenkomt met jouw beeld, ga je hem minutieus vertellen wat hij anders moet doen. Je corrigeert hem stap voor stap. Maar wat je als leider eigenlijk moet doen, is een balans zoeken tussen loslaten (“Je kunt het zelf”) en exact vertellen wat er gedaan moet worden. Je zou bijvoorbeeld de gewenste uitkomst kunnen definiëren, maar de weg ernaartoe aan de medewerker zelf over kunnen laten. Situationeel leiderschap is een model dat hierbij heel bruikbaar is.

5. Te veel loslaten

Dit is eigenlijk het tegenovergestelde van micromanagen. Dit is wat er gebeurt als er geen situationeel leiderschap wordt toegepast in de organisatie. Dan ga je te veel loslaten: “Volgens mij kun je het wel. Succes ermee, ga maar aan de slag!” De mensen raken dan in verwarring en worden onzeker. Ze hebben dan een gevoel van “Ja maar, ik ben helemaal niet competent! Hoe moet dat nu? En wat moet ik dan doen?”

De essentie is dus dat je een balans weet te vinden tussen micromanagen en loslaten. Als dat lukt, wordt het een stuk makkelijker om je medewerkers vooruit te helpen. Bij situationeel leiderschap gaat het om twee belangrijke dingen, namelijk skills (vaardigheden: kúnnen mensen een feedbackgesprek voeren? Kúnnen ze een intakeprocedure doen? Kúnnen ze op een bepaalde manier een telefoongesprek voeren?) en will (zijn mensen ook bereid om dit te gaan doen? Wíllen ze het ook daadwerkelijk?). De verhouding tussen die twee bepaalt je leiderschapsstijl. Niet te veel micromanagen en ook niet te veel loslaten. En steeds goed kijken: waar zit die medewerker? Wat heeft hij op dit moment van mij nodig?

6. Geen alignment van doelen

Op dit punt gaat het echt heel vaak mis. Alignment van doelen wil zeggen dat de doelen van de organisatie en die van de medewerkers met elkaar in lijn liggen. Als commerciële organisatie heb je een winstdoelstelling. Je wilt met elkaar iets bereiken. Je moet verantwoording afleggen aan je aandeelhouders, het bestuur, de directie, etc. Aan de andere kant heb je je medewerkers, je sociaal kapitaal. Mensen die een deel van hun leven investeren om het bedrijf verder te helpen. Het gaat op dit punt vooral vaak mis in organisaties die nog op een oude manier geleid worden. De doelen van het bedrijf worden dan boven de persoonlijke doelen van de medewerkers gesteld. Het is echter beter om te kijken hoe de mensen in je organisatie bij kunnen dragen aan het bedrijfsdoel, maar dan wel op zo’n manier dat het bedrijf ook bijdraagt aan het behalen van hún persoonlijke doelen.

In de jaren tachtig en negentig was het nog zo dat de mensen in dienst stonden van de organisatie. Als je nu nog steeds op die manier werkt, dan durf ik iets te voorspellen over de motivatie van je mensen en het ziekteverzuim: de motivatie is extreem laag, het ziekteverzuim extreem hoog. In de huidige maatschappij moet je ervoor zorgen dat mensen zich gewaardeerd voelen en dat datgene wat je als organisatie doet, ook in dienst staat van de medewerkers. De strategie van Ricardo Semler is daar een heel goed voorbeeld van. Hij heeft het hele concept omgedraaid. Hij heeft mensen ontzettend veel vrijheid gegeven. Lees daar maar eens over, of beluister zijn fantastische talk over dit onderwerp op www.ted.com.

7. Geen voorbeeldgedrag

Heb je zelf weleens een leider gehad die zei: “Je moet het zus doen,” of “Je moet het zo doen,” maar het zelf compleet anders deed? Wanneer een leider zelf niet voorleeft wat hij wil dat de ander doet, gaat het mis in de organisatie. Zo’n leider zegt dan bijvoorbeeld: “We moeten een aanspreekcultuur creëren,” en vervolgens spreekt die leider zelf de mensen niet aan. Of hij zegt: “We moeten creatiever zijn,” en dan start hij een structurerend proces. Hij laat dan geen voorbeeldgedrag zien. Als je succesvol wilt zijn als leider, dan zul je de weg zelf moeten voorleven.

Welke valkuilen zijn er volgens jou nog meer?
Laat je reactie achter: