Wanneer je leiding geeft dan is het noodzakelijk om je medewerkers mee te nemen in veranderingen. De uitdaging hierbij is dat mensen van nature zijn gericht op zelfbehoud. De meeste mensen houden dan ook niet van verandering. De automatische reactie die veel medewerkers hebben wanneer ze horen van veranderingen binnen de organisatie is dan ook vermijden (bukken: het waait wel over) of vechten (weerstand: waarom moet dit allemaal?).

Hoe neem je jouw team mee in veranderingen? In essentie gaat het hierom: stuur de emotie en je stuurt de verandering. Hierbij vijf stappen hoe je dat vandaag nog kunt doen.

Stap 1: Vertel waarom de verandering belangrijk is

In de Griekse mythologie is er een verhaal van Sisyphos, stichter en koning van Korinthe. Hij maakte de vergissing om de goden uit te dagen en werd daarvoor gestraft door Zeus, die daarmee wilde laten zien dat hij slimmer was dan Sisyphos. Als straf moest hij tot in de eeuwigheid een rotsblok naar de top van een steile berg duwen. Eenmaal boven werd het rotsblok naar beneden geworpen en moest hij opnieuw beginnen. Een zinloze herhaling van activiteit.

Veel medewerkers ervaren verandering als het omhoog duwen van een rotsblok. Iedere keer een nieuw systeem, nieuwe managers, andere gebouwen. Wel flexwerken, niet flexwerken. En ga zo maar door. Te vaak wordt de betekenis ervan niet geduid door management. Managers verwachten dat hun medewerkers doen wat ze zeggen, omdat zij het zeggen. Dat werkt om op korte termijn iets voor elkaar te krijgen, maar het is killing voor de motivatie op lange termijn. Schets een lange termijn visie (1-5 jaar) en leg je team uit waarom de verandering wordt doorgevoerd. Vertel ze waar de organisatie naartoe gaat en waarom deze veranderingen belangrijk zijn voor de organisatie, de klant en voor henzelf. Op deze manier zijn medewerkers eerder geneigd om mee te gaan in de verandering, met behoud van enthousiasme.

Stap 2: Maak een vertaalslag naar de korte termijn betekenis

Het is goed om een lange termijn visie te schetsen, maar laat het daar niet bij. Want wat betekent het voor de medewerkers? Voorbeelden van vragen die vaak onbeantwoord blijven:leiderschap tijdens verandering
“Moeten er mensen uit?”
“Blijft mijn functie nog bestaan in deze vorm?”
“Wat ga ik nu precies merken van deze veranderingen?”
En dat is problematisch om mensen mee te krijgen.

Onthoud dat onduidelijkheid zorgt voor onveiligheid. Zorg er daarom altijd voor dat medewerkers zekerheid krijgen over hun persoonlijke situatie binnen de organisatie. Zijn er ook onduidelijkheden voor jou als manager? Benoem dan dat er één ding duidelijk is: “Het is nog onduidelijk wat er gebeurt, maar wat we zeker weten is dat wij zelf kiezen hoe we ermee omgaan.”

Stap 3: Communiceer vanuit je kern

Communicatie vindt altijd plaats op twee niveaus. Het eerste niveau is op de oppervlakte, dat wat zichtbaar is. Op dit niveau communiceer je van functie naar functie. Van teamleider naar medewerker, of andersom. Deze manier van communiceren is hiërarchisch en dan wordt het moeilijk om mensen tot in hun kern te overtuigen van de nodige veranderingen.

Effectiever is het om te communiceren vanuit je kern. Daarbij is de hiërarchie niet zo belangrijk, want er ontstaat verbinding en wederzijds begrip. Want jullie hebben hetzelfde doel voor ogen: goed door de verandering heen komen. Je hebt alleen een andere rol en andere instrumenten. Maar wat jullie ook gemeenschappelijk hebben, is dat jullie allebei mens zijn, met ervaringen uit het verleden, een persoonlijke situatie in het hier en nu en een eigen droom voor de toekomst. Als het startpunt de ‘mens-tot-mens’ relatie is, dan wordt het veel makkelijker om de verbinding te maken én te behouden. Dan moet je wel bereid zijn om je functie ‘uit te trekken’ en je kwetsbaar op te stellen. 

Stap 4: Geef je medewerkers twee keuzes

“Ja, er verandert veel en ik vind dat zelf ook lastig. Maar we hebben twee keuzes: of we gaan mee met de verandering en doen er alles aan om er samen goed doorheen te komen, of we gaan zitten mokken en een zware tijd tegemoet. Welke willen we?”

Twee keuzes. Niets meer. Deze communicatiestrategie wordt ook wel ‘double binding’ genoemd. De kracht van deze strategie is dat mensen op onbewust niveau geprimed (voorbewerkt) worden om een keuze te maken die in hun voordeel én het voordeel van de organisatie is. In bovenstaand voorbeeld zijn er twee keuzes geschetst:
1) samen er goed doorheen komen (plezier, zekerheid)
2) een zware tijd tegemoet gaan (pijn, onzekerheid)

Welke denk je dat je team kiest? Inderdaad, 100% van je medewerkers kiest voor optie 1. Het is bijna een retorische vraag. Met als gevolg dat mensen onbewust meer bereid zijn om mee te gaan in de verandering. 

Stap 5: Omarm de weerstand

Veel leidinggevenden hebben moeite om met weerstand om te gaan. Meer dan eens gebeurt het dat medewerkers zich niet gehoord voelen, doordat er te makkelijk over weerstand wordt heen gestapt. “Ze mogen blij zijn dat ze een baan hebben” is een opmerking die ik vaker heb gehoord van managers.

De oplossing voor weerstand is heel eenvoudig: benoem hardop wat je medewerkers denken. Worden er mensen boventallig en is dat oneerlijk? Benoem dat het oneerlijk is. Als er veel verandert in te korte tijd: benoem dan dat het lastig is om ermee om te gaan. Jij hebt ook twee keuzes (zie stap 4). Keuze 1: jij benoemt de weerstand, waardoor die er mag zijn. In dat geval ontstaat er dialoog en kun je sturen. Keuze 2: je stapt eroverheen. In dat geval voelen mensen zich niet gezien of gehoord en wordt er alsnog over gepraat, alleen dan achter je rug om.

 

0 Shares