Ik coach veel managementteams en kom vaak bij organisaties die aan het veranderen zijn. Keer op keer zie ik managers en leiders dezelfde fouten maken. Er zijn zeven valkuilen waar je als leider gemakkelijk in stapt.

Hoe kun je als leidinggevende je medewerkers inspireren, motiveren en meenemen? In elk geval niet zo:

valkuilen-doelen-bereiken1. Voor de troepen uit lopen

Veel leiders zijn geneigd om voor de troepen uit te lopen. Misschien ken je (of ben je) zo’n leider in een organisatie waar van alles gaat veranderen, en waar het DT of MT allerlei ideeën heeft over hoe het in de toekomst anders zou moeten. Er is een stip op de horizon gezet. De leider gaat vervolgens op die stip staan, kijkt achterom, en roept naar zijn medewerkers: “Kom maar hierheen!” Maar vaak blijven er dan mensen staan die niet mee willen. Hoe kan dat? Dat komt doordat de leider voor de troepen uit is gaan lopen. Als leider moet je bedenken waar je naartoe wilt, om vervolgens terug te gaan naar het hier en nu, en met de medewerkers te bespreken wat de eerste stap is die gezamenlijk gezet moet gaan worden om uiteindelijk die stip op de horizon te bereiken. Zien ze voor zich wat die stip op de horizon precies is? Weten ze waarom het nodig is? En wat hebben ze van jou nodig om de eerste mijlpaal te kunnen bereiken? Voor de troepen uitlopen is absoluut niet de bedoeling. Je moet je mensen stap voor stap meenemen in het proces.

2. Verkeerd feedback geven

Als je effectief feedback wilt geven, zijn er altijd twee dingen die je moet doen. Aan de ene kant moet je benoemen wat er niet goed gaat, of wat er beter zou kunnen, en aan de andere kant moet je vertellen wat het effect daarvan is op jezelf, op de mensen om de persoon heen of op de organisatie. Als je alleen maar vertelt wat er niet goed gaat, en niet vertelt wat de impact daarvan is, zien mensen geen reden om iets te veranderen. Als je alleen maar het effect benoemt (“Er is hier geen aanspreekcultuur”), dan ziet de ander niet welk gedrag hij aan moet passen. Zorg er dus voor, dat je op de juiste manier feedback geeft. Een gouden regel is daarbij: hard op de zaak, zacht op de man. Ieder mens is in ontwikkeling, ieder mens moet groeien. Je moet dus moet begrip tonen voor het leerproces van de ander. De ander niet op zijn kop geven, maar naast de ander gaan staan en hem helpen om het proces te overbruggen. En dat lukt alleen als je gedrag en effect met elkaar in verband brengt.

3. Geen tegenspraak

In veel organisaties wordt er geen tegenspraak georganiseerd. Veel managementteams denken dat ze het zelf wel kunnen, dat ze geen businesscoach nodig hebben. Ze houden elkaar wel scherp. Mijn ervaring is dat er daardoor patronen ontstaan die elkaar jarenlang in stand kunnen houden, met als gevolg dat je organisatie niet vooruit kan. Elon Musk zei eens: “Eén van de belangrijkste dingen die je als leider moet doen, is tegenspraak creëren.” Zorg ervoor dat je als leider of als managementteam dingen doet die buiten je comfort zone liggen. Dat je een businesscoach hebt die je begeleidt en die de dingen zegt die je eigenlijk niet wilt horen. Of dat je medewerkers uitnodigt en zegt: “Vertel me eens wat er volgens jou nu écht aan de hand is.” Ik garandeer je namelijk dat er binnen jouw bedrijf bij de koffieautomaat dingen worden besproken die iedereen weet, maar die niet openlijk met jou als leidinggevende gedeeld worden. En juist die zaken moeten benoemd worden!

4. Micromanagen

Als ik in een organisatie iets vertel over leiderschap en over leidinggeven aan verandering, dan laat ik de deelnemers vaak jongleren. In heel korte tijd benoem ik alles wat ze verkeerd doen en zeg: “Nee, je moet het helemaal anders doen!” Met als gevolg dat de ander continu het gevoel heeft dat hij faalt. Zelfs autoritaire leiders zeggen dan na drie of vier keer: “Bekijk het dan lekker! Je kunt me niet verder helpen. Ik doe het toch nooit goed!” Als leidinggevende heb je vaak een beeld van hoe het zou moeten zijn. Als datgene wat de ander doet niet overeenkomt met jouw beeld, ga je hem minutieus vertellen wat hij anders moet doen. Je corrigeert hem stap voor stap. Maar wat je als leider eigenlijk moet doen, is een balans zoeken tussen loslaten (“Je kunt het zelf”) en exact vertellen wat er gedaan moet worden. Je zou bijvoorbeeld de gewenste uitkomst kunnen definiëren, maar de weg ernaartoe aan de medewerker zelf over kunnen laten. Situationeel leiderschap is een model dat hierbij heel bruikbaar is.

5. Te veel loslaten

Dit is eigenlijk het tegenovergestelde van micromanagen. Dit is wat er gebeurt als er geen situationeel leiderschap wordt toegepast in de organisatie. Dan ga je te veel loslaten: “Volgens mij kun je het wel. Succes ermee, ga maar aan de slag!” De mensen raken dan in verwarring en worden onzeker. Ze hebben dan een gevoel van “Ja maar, ik ben helemaal niet competent! Hoe moet dat nu? En wat moet ik dan doen?” De essentie is dus dat je een balans weet te vinden tussen micromanagen en loslaten. Als dat lukt, wordt het een stuk makkelijker om je medewerkers vooruit te helpen. Bij situationeel leiderschap gaat het om twee belangrijke dingen, namelijk skills (vaardigheden: kúnnen mensen een feedbackgesprek voeren? Kúnnen ze een intakeprocedure doen? Kúnnen ze op een bepaalde manier een telefoongesprek voeren?) en will (zijn mensen ook bereid om dit te gaan doen? Wíllen ze het ook daadwerkelijk?). De verhouding tussen die twee bepaalt je leiderschapsstijl. Niet te veel micromanagen en ook niet te veel loslaten. En steeds goed kijken: waar zit die medewerker? Wat heeft hij op dit moment van mij nodig?

zakelijk-succes-begint-met-persoonlijk-leiderschap6. Geen alignment van doelen

Op dit punt gaat het echt heel vaak mis. Alignment van doelen wil zeggen dat de doelen van de organisatie en die van de medewerkers met elkaar in lijn liggen. Als commerciële organisatie heb je een winstdoelstelling. Je wilt met elkaar iets bereiken. Je moet verantwoording afleggen aan je aandeelhouders, het bestuur, de directie, etc. Aan de andere kant heb je je medewerkers, je sociaal kapitaal. Mensen die een deel van hun leven investeren om het bedrijf verder te helpen. Het gaat op dit punt vooral vaak mis in organisaties die nog op een oude manier geleid worden. De doelen van het bedrijf worden dan boven de persoonlijke doelen van de medewerkers gesteld. Het is echter beter om te kijken hoe de mensen in je organisatie bij kunnen dragen aan het bedrijfsdoel, maar dan wel op zo’n manier dat het bedrijf ook bijdraagt aan het behalen van hún persoonlijke doelen. In de jaren tachtig en negentig was het nog zo dat de mensen in dienst stonden van de organisatie. Als je nu nog steeds op die manier werkt, dan durf ik iets te voorspellen over de motivatie van je mensen en het ziekteverzuim: de motivatie is extreem laag, het ziekteverzuim extreem hoog. In de huidige maatschappij moet je ervoor zorgen dat mensen zich gewaardeerd voelen en dat datgene wat je als organisatie doet, ook in dienst staat van de medewerkers. De strategie van Ricardo Semler is daar een heel goed voorbeeld van. Hij heeft het hele concept omgedraaid. Hij heeft mensen ontzettend veel vrijheid gegeven. Lees daar maar eens over, of beluister zijn fantastische talk over dit onderwerp op www.ted.com.

7. Geen voorbeeldgedrag

Heb je zelf weleens een leider gehad die zei: “Je moet het zus doen,” of “Je moet het zo doen,” maar het zelf compleet anders deed? Wanneer een leider zelf niet voorleeft wat hij wil dat de ander doet, gaat het mis in de organisatie. Zo’n leider zegt dan bijvoorbeeld: “We moeten een aanspreekcultuur creëren,” en vervolgens spreekt die leider zelf de mensen niet aan. Of hij zegt: “We moeten creatiever zijn,” en dan start hij een structurerend proces. Hij laat dan geen voorbeeldgedrag zien. Als je succesvol wilt zijn als leider, dan zul je de weg zelf moeten voorleven.

Zeven valkuilen. Ik hoop dat je er iets mee kunt en ik vind het leuk als je reageert!

Wanneer je leiding geeft dan is het noodzakelijk om je medewerkers mee te nemen in veranderingen. De uitdaging hierbij is dat mensen van nature zijn gericht op zelfbehoud. De meeste mensen houden dan ook niet van verandering. De automatische reactie die veel medewerkers hebben wanneer ze horen van veranderingen binnen de organisatie is dan ook vermijden (bukken: het waait wel over) of vechten (weerstand: waarom moet dit allemaal?).

Hoe neem je jouw team mee in veranderingen? In essentie gaat het hierom: stuur de emotie en je stuurt de verandering. Hierbij vijf stappen hoe je dat vandaag nog kunt doen.

Stap 1: Vertel waarom de verandering belangrijk is

In de Griekse mythologie is er een verhaal van Sisyphos, stichter en koning van Korinthe. Hij maakte de vergissing om de goden uit te dagen en werd daarvoor gestraft door Zeus, die daarmee wilde laten zien dat hij slimmer was dan Sisyphos. Als straf moest hij tot in de eeuwigheid een rotsblok naar de top van een steile berg duwen. Eenmaal boven werd het rotsblok naar beneden geworpen en moest hij opnieuw beginnen. Een zinloze herhaling van activiteit.

Veel medewerkers ervaren verandering als het omhoog duwen van een rotsblok. Iedere keer een nieuw systeem, nieuwe managers, andere gebouwen. Wel flexwerken, niet flexwerken. En ga zo maar door. Te vaak wordt de betekenis ervan niet geduid door management. Managers verwachten dat hun medewerkers doen wat ze zeggen, omdat zij het zeggen. Dat werkt om op korte termijn iets voor elkaar te krijgen, maar het is killing voor de motivatie op lange termijn. Schets een lange termijn visie (1-5 jaar) en leg je team uit waarom de verandering wordt doorgevoerd. Vertel ze waar de organisatie naartoe gaat en waarom deze veranderingen belangrijk zijn voor de organisatie, de klant en voor henzelf. Op deze manier zijn medewerkers eerder geneigd om mee te gaan in de verandering, met behoud van enthousiasme.

Stap 2: Maak een vertaalslag naar de korte termijn betekenis

Het is goed om een lange termijn visie te schetsen, maar laat het daar niet bij. Want wat betekent het voor de medewerkers? Voorbeelden van vragen die vaak onbeantwoord blijven:leiderschap tijdens verandering
“Moeten er mensen uit?”
“Blijft mijn functie nog bestaan in deze vorm?”
“Wat ga ik nu precies merken van deze veranderingen?”
En dat is problematisch om mensen mee te krijgen.

Onthoud dat onduidelijkheid zorgt voor onveiligheid. Zorg er daarom altijd voor dat medewerkers zekerheid krijgen over hun persoonlijke situatie binnen de organisatie. Zijn er ook onduidelijkheden voor jou als manager? Benoem dan dat er één ding duidelijk is: “Het is nog onduidelijk wat er gebeurt, maar wat we zeker weten is dat wij zelf kiezen hoe we ermee omgaan.”

Stap 3: Communiceer vanuit je kern

Communicatie vindt altijd plaats op twee niveaus. Het eerste niveau is op de oppervlakte, dat wat zichtbaar is. Op dit niveau communiceer je van functie naar functie. Van teamleider naar medewerker, of andersom. Deze manier van communiceren is hiërarchisch en dan wordt het moeilijk om mensen tot in hun kern te overtuigen van de nodige veranderingen.

Effectiever is het om te communiceren vanuit je kern. Daarbij is de hiërarchie niet zo belangrijk, want er ontstaat verbinding en wederzijds begrip. Want jullie hebben hetzelfde doel voor ogen: goed door de verandering heen komen. Je hebt alleen een andere rol en andere instrumenten. Maar wat jullie ook gemeenschappelijk hebben, is dat jullie allebei mens zijn, met ervaringen uit het verleden, een persoonlijke situatie in het hier en nu en een eigen droom voor de toekomst. Als het startpunt de ‘mens-tot-mens’ relatie is, dan wordt het veel makkelijker om de verbinding te maken én te behouden. Dan moet je wel bereid zijn om je functie ‘uit te trekken’ en je kwetsbaar op te stellen. 

Stap 4: Geef je medewerkers twee keuzes

“Ja, er verandert veel en ik vind dat zelf ook lastig. Maar we hebben twee keuzes: of we gaan mee met de verandering en doen er alles aan om er samen goed doorheen te komen, of we gaan zitten mokken en een zware tijd tegemoet. Welke willen we?”

Twee keuzes. Niets meer. Deze communicatiestrategie wordt ook wel ‘double binding’ genoemd. De kracht van deze strategie is dat mensen op onbewust niveau geprimed (voorbewerkt) worden om een keuze te maken die in hun voordeel én het voordeel van de organisatie is. In bovenstaand voorbeeld zijn er twee keuzes geschetst:
1) samen er goed doorheen komen (plezier, zekerheid)
2) een zware tijd tegemoet gaan (pijn, onzekerheid)

Welke denk je dat je team kiest? Inderdaad, 100% van je medewerkers kiest voor optie 1. Het is bijna een retorische vraag. Met als gevolg dat mensen onbewust meer bereid zijn om mee te gaan in de verandering. 

Stap 5: Omarm de weerstand

Veel leidinggevenden hebben moeite om met weerstand om te gaan. Meer dan eens gebeurt het dat medewerkers zich niet gehoord voelen, doordat er te makkelijk over weerstand wordt heen gestapt. “Ze mogen blij zijn dat ze een baan hebben” is een opmerking die ik vaker heb gehoord van managers.

De oplossing voor weerstand is heel eenvoudig: benoem hardop wat je medewerkers denken. Worden er mensen boventallig en is dat oneerlijk? Benoem dat het oneerlijk is. Als er veel verandert in te korte tijd: benoem dan dat het lastig is om ermee om te gaan. Jij hebt ook twee keuzes (zie stap 4). Keuze 1: jij benoemt de weerstand, waardoor die er mag zijn. In dat geval ontstaat er dialoog en kun je sturen. Keuze 2: je stapt eroverheen. In dat geval voelen mensen zich niet gezien of gehoord en wordt er alsnog over gepraat, alleen dan achter je rug om.

 

Er bestaan veel manieren om leiderschapsstijlen in te delen. Maar dat is een definitiekwestie. Het is veel interessanter om te weten hoe en wanneer je de verschillende stijlen in kan zetten. Door je leiderschapsstijl af te stemmen op de situatie bereik je betere resultaten. Hieronder een aantal tips om te bepalen welke leiderschapsstijl effectief is.

tips voor leiderschapsstijlen - Bart van den BeltDe delegerende leider

Geschikt voor: Gemotiveerde en capabele medewerkers

De delegerende leider besteedt veel van de werkzaamheden uit aan zijn mensen en geeft ze een bepaalde beslissingsbevoegdheid. Doordat de medewerkers veel werkzaamheden overnemen van de manager heeft de manager meer tijd voor andere zaken.

Deze leiderschapsstijl is vooral toepasbaar als je als manager voldoende vertrouwen hebt in de motivatie en het kunnen van je werknemers. Door de medewerkers een bepaalde vrijheid te geven blijven zal de motivatie verder toenemen. Zorg er wel voor dat je voldoende tijd vrij kan maken voor de werknemers als blijkt dat ze echt vastlopen.

De coachende leider

Geschikt voor: Niet gemotiveerde, maar capabele medewerkers

Een coachende leider richt zich, zoals de naam al doet vermoeden, vooral op het coachen van zijn medewerkers. Managers die voor deze leiderschapsstijl kiezen hebben vaak te maken met capabele medewerkers, maar bij wie de motivatie ontbreekt. Dit zie je vaak wanneer er sprake is van ingrijpende veranderingen binnen het bedrijf.

Focus op gezamenlijke doelen, maar luister ook naar je medewerkers. Wat zijn hun behoeften en hoe kan jij als manager hier in voorzien? Durf taken uit handen te geven en vertrouw op de bekwaamheid van je mensen.

Het is bij deze leiderschapsstijl belangrijk om voldoende de ‘vinger aan de pols’ te houden om te zien of de werkzaamheden wel doorlopen. Waak er echter voor dat je niet continu bovenop je mensen zit. Dit werkt demotiverend.

De instruerende leider

Geschikt voor: Gemotiveerde, maar (nog) niet capabele medewerkers

Als instruerende leider heb je veelal te maken met medewerkers die wel willen, maar niet op het gewenste niveau zitten. Maak gebruik van de motivatie van de medewerker, maar begeleidt hem of haar waar nodig.

Geef de medewerker de ruime om vragen te stellen en wees ook voldoende aanwezig om deze vragen te kunnen beantwoorden en feedback te geven. Probeer de juiste balans te vinden tussen zelf ontdekken door de medewerker (verhogen van de motivatie) en begeleiding (verbeteren zelfstandigheid).

De corrigerende leider

Geschikt voor: Niet gemotiveerde en (nog) niet capabele medewerkers

Doordat de medewerkers niet capabel zijn en de motivatie ontbreekt is de corrigerende leider eigenlijk de schoolmeester van vroeger. Jij bepaalt de doelen en hoe het team deze doelen gaat bereiken. Er vindt geen overleg plaats met de medewerkers.

Over het algemeen is dit een ongewenste situatie en wil je als manager dit zo snel mogelijk ombuigen. Dit kan alleen niet van de ene op de andere dag. Daarom is het goed om te kijken naar quickwins om de motivatie en/of de bekwaamheid van de medewerkers te verhogen en hier voldoende aandacht aan te besteden. Geef bijvoorbeeld duidelijke en opbouwende feedback als de medewerker zich op een bepaald gebied moet ontwikkelen.

Vier de successen

Welke leiderschapsstijl je ook inzet, probeer het succes van het team te vieren. Dit verhoogt de motivatie en het zelfvertrouwen van de medewerkers.

Leiding geven aan jezelf!

Je bent op dit artikel gekomen omdat je waarschijnlijk hebt gezocht op leiderschapsstijlen. Leiding geven aan een ander kan met iedere stijl die je wilt. Het belangrijkste om effectief leiding te geven is echter het vertonen van voorbeeldgedrag. En dat kan alleen door eerst leiding te geven aan jezelf. Wil je meer informatie over persoonlijk leiderschap als onderdeel van de verschillende stijlen? Schrijf je dan in voor de inspiratiemail en ontvang direct het gratis e-book over persoonlijk leiderschap!

Heb je gehoord van provocatief coachen, of ben je benieuwd hoe dat je kan helpen om meer zelfverzekerd te worden, of eindelijk duidelijk te krijgen welke kant je op wil? Provocatief coachen is uiterst liefdevol en positief ingestoken, maar komt aan de andere kant ook uitdagend en orthodox over. Dat heeft te maken met de communicatiestijl die de coach zal gebruiken. Frank Farrelly was de grondlegger van deze methode en probeerde er daarmee voor te zorgen dat zijn cliënten beweging, kracht, creativiteit en autonomie gingen vertonen.

Uitdaging door de coach

Het provocatief coachen heeft betrekking op het uitdagen van de cliënt en uitlokken van een reactie. Een coach dient er uiteindelijk voor te zorgen dat je meer zelfverzekerd wordt, of je zelf op zoek kunt gaan naar de richting die je in wilt slaan. Door je uit te dagen met provocatief coachen, zorgt de coach ervoor dat je niet weg kunt duiken of het aan je voorbij kunt laten gaan. In plaats daarvan zal je de prikkel voelen om te reageren en kan er een pittige discussie of andere vorm van energie ontstaan.

provocatief, coachenBewust omzeilen LSD-methode

Tijdens het provocatief coachen zal de coach de LSD-methode bewust links laten liggen. Waar een coach normaal gesproken zal luisteren, samenvatten en doorvragen, vinden deze elementen geen ruimte tijdens het provocatief coachen. In plaats daarvan valt de coach met de deur in huis en probeert hij of zij te voorkomen dat je allerlei sores op tafel kunt leggen. In plaats daarvan houd de coach je een rode lap voor, waar je wel op moét reageren. Het provocatief coachen kent daarmee een heel andere insteek dan het reguliere coachen, maar kan je uitstekend helpen jezelf terug te vinden.

Zelfreddend vermogen

Het doel van de provocatieve coaching is uiteindelijk te werken aan je zelfredzaamheid. Je zorgt er samen met de coach voor dat je op zoek kunt gaan naar wie je bent en waar je graag naartoe wilt. Je werkt vanuit kracht en beweging aan een zoektocht naar jezelf, om na te gaan wat je wilt bereiken of waar je nu staat. Juist dankzij verwarring en verrassing kom je tot unieke inzichten, waar je anders wellicht aan was voorbijgelopen.

Weet jij wie je bent en waar je naartoe wil?

Stephen Covey was een van de meest bekende en gerespecteerde managementdenkers. Hij schreef het boek ‘The 7 Habits of Highly Effective People’ en heeft daarmee ook vandaag de dag nog altijd veel invloed op de ontwikkeling van personen. Het boek werd in 38 talen vertaald en staat op de lijst van best verkochte non-fictie boeken in Amerika. Het Amerikaanse tijdschrift besloot om onder andere die reden Stephen Covey op de lijst met 25 meest invloedrijke Amerikanen te zetten.

7 gewoonten van Stephen Covey

Stephen Covey en de 7 eigenschappen van effectieve mensen 2Het boek van Stephen Covey vormt als het ware een bijbel voor managers, waardoor je hier in je persoonlijke ontwikkeling eigenlijk niet omheen kunt. We zetten de 7 principes hier in ieder geval voor je op een rij:

  • Wees proactief
  • Begin met het doel voor ogen Belangrijke zaken eerst
  • Denk altijd in termen van win-win
  • Probeer eerst te begrijpen en dan begrepen te worden
  • Werk synergetisch – twee weten er meer dan een
  • Houd de zaag scherp

Zet zelf altijd de eerste stap, maar nooit zonder eerst een doel voor ogen te nemen. Breng prioriteit aan in de werkzaamheden die je voor de boeg hebt en probeer zoveel mogelijk naar win-win situaties te zoeken. Zorg ervoor dat je de situatie zelf goed begrijpt, zodat je dit helder op anderen over kunt brengen. Probeer de samenwerking te zoeken om samen tot resultaat te komen en blijf altijd kritisch, om de zaag scherp te houden.

Werk je volgens de 7 gewoonten van Stephen Covey? Dan kun je rekenen op een succesvolle persoonlijke ontwikkeling. In 2004 besloot hij hier overigens een achtste eigenschap aan toe te voegen. Hij schreef zelf: ‘Ontdek je eigen stem, draag deze uit en help ook anderen hun eigen stem te ontdekken en uit te dragen. Dit maakt dat je het beste in jezelf naar boven haalt en zo de meeste creativiteit, kracht en resultaten boekt’.

Kijk goed naar jezelf

Stephen Covey was volledig overtuigd van de persoonlijke ontwikkeling door vooral goed naar jezelf te kijken. Ga na wie je bent en wat je wilt bereiken in je leven, om meer tevreden en succesvol van dat leven te genieten. Het succes meet je uiteraard niet in geld of status, maar door goed te kijken naar hoeverre je erin geslaagd bent om je eigen doelen te bereiken. Wil je meer weten over Stephen Covey, of volgens deze principes aan jezelf werken? Neem vrijblijvend contact op voor meer informatie.

Stephen R. Covery heeft de 7 eigenschappen van effectief leiderschap op een geweldige manier op een rij gezet. Met behulp van deze eigenschappen zorg je ervoor dat je op een effectieve manier leiding kunt geven.

7, eigenschappen, van, effectief, leiderschap#1: Wees proactief
Allereerst is het van belang om altijd proactief te zijn. Je kunt dit het best doen door je goed bewust te zijn van je vermogen om je antwoord te kunnen kiezen en je gedrag afhankelijk te maken van je besluiten, in plaats van de omstandigheden.

#2: Begin met het einddoel voor ogen
Daarnaast is het van belang om altijd een einddoel voor ogen te nemen binnen het effectief leiderschap en daar een helder beeld van te vormen. Houd het kort en krachtig, maar zorg er aan de andere kant voor dat je meest belangrijke principes en doelen in je leven erin verwerkt zitten.

#3: Stel prioriteiten
Ook het stellen van prioriteiten is van groot belang, aangezien je op die manier je principes structuur kunt geven. Je kunt daarom goed gebruik maken van de tijdmanagement-matrix binnen het effectief leiderschap.

#4: Denk win-win
Effectief leiderschap vraagt daarnaast om een mentaliteit van win/win. Ga rivaliteit zoveel mogelijk uit de weg en delegeer taken, om samen in ieder situatie te kunnen winnen.

#5: Eerst begrijpen, dan begrepen worden
Door de ander te begrijpen zorg je ervoor dat het vertrouwen in je effectief leiderschap sterk toe zal nemen. Leer empatisch te luisteren en autobiografische reacties te onderdrukken.

#6: Werk synergetisch
Het totaal biedt doorgaans meer dan de som der delen, waardoor het verstandig is om synergetisch te werk te gaan. Ga samen creatief aan de slag!

#7: Houd de zaag scherp
Tenslotte dien je binnen effectief leiderschap voldoende te werken aan je eigen ontwikkeling op het lichamelijke, spirituele, geestelijke en sociaal-emotionele vlak, om uiteindelijk uit te groeien tot een effectieve leider waar men vertrouwen in heeft.

De 7 eigenschappen van effectief leiderschap staan of vallen bij de toepassing ervan. Pas ze toe in je leven en je zult de impact ervan direct zien.

7-eigenschappen-van-effectief-leiderschap

Dienend leiderschap vraagt om een rol waarbij je niet de baas speelt, maar je aan de andere kant toch duidelijk bovenaan staat. Je ondersteunt je medewerkers en helpt ze zich te ontwikkelen. De stijl kwam in de jaren ’60 op en lijkt de laatste jaren opnieuw een bloeiperiode mee te maken. De grote man achter het dienend leiderschap is Robert Greenleaf, die er als director of management research bij AT&T voor wilde zorgen dat zijn medewerkers zich verder zouden ontwikkelen.

Robert Greenleaf en dienend leiderschap

Robert Greenleaf staat bekend als de man van wie het dienend leiderschap het geesteskind is. Hij is een Amerikaan die werkte bij AT&T en zocht naar mogelijkheid om zijn medewerkers verder te ontwikkelen, door in dienst van hen te leiden. Op die manier bleek het mogelijk om de mensen gezonder, autonomer en wijzer te maken. Dat komt de manier waarop ze hun werk uitvoeren sterk ten goede. Uiteindelijk zal de klant merken dat de bedrijfsprocessen op een meer soepele manier verlopen en men optimaal gebruik maakt van de kracht en mogelijkheden van de werknemers.

Kenmerken van dienend leiderschap

Een van de kenmerken van het dienend leiderschap is dat er goed wordt gekeken naar het maatschappelijk verantwoord ondernemen, zoals dat in Nederland over het algemeen erg populair is. Het doel van de leider ligt buiten hemzelf en zorgt voor de intrinsieke motivatie binnen alle werkzaamheden die er uitgevoerd worden. De leider zal zichzelf voor een groot deel opofferen, om het uiteindelijke doel op een effectieve manier te kunnen bereiken, waardoor er een hoop inzet voor nodig is. Het dienend leiderschap is wat dat betreft geen gemakkelijke stijl, maar het kan aan de andere kant wel tot uitstekende resultaten leiden, zodra het werkt.

mvo-ondernemenSchrijver artikel: Patrick Wessels

Situationeel leiderschap gaat uit van de afstemming van de stijl op de werknemers waarmee je te maken hebt. Dat komt voort uit bijvoorbeeld een quote van Dwight Eisenhower, de Amerikaans president van 1953 tot 1961. Hij zei: “leiderschap, [dat is] de kunst om een ander iets te laten doen dat jij wilt, omdat hij het zelf wil”. Situationeel leiderschap maakt gebruik van die wijsheid door de stijl van leiderschap aan te passen aan de medewerkers waarmee je werkt.

Willen en kunnen bij situationeel leiderschap

Situationeel leiderschap gaat uit van de mogelijkheden en motivatie van de medewerkers, waardoor we kunnen spreken van de bekwaamheid en bereidheid van medewerkers. Dit laatste wordt ook wel aangeduid als betrokkenheid, aangezien het gaat om de motivatie van je medewerkers. Door goed te kijken naar wat de medewerkers willen en kunnen is het mogelijk om de juiste leiderschapsstijl te kiezen. Situationeel leiderschap zorgt er wat dat betreft voor dat je in iedere situatie als het ware de juiste stijl kunt kiezen om goed leiding te geven.

Taakvolwassenheid bepalen binnen situationeel leiderschap

Om situationeel leiderschap goed toe te kunnen passen is het van belang om goed rekening te houden met de taakvolwassenheid van je medewerkers. Wanneer zijn onvoldoende kunnen, maar wel graag willen is het verstandig om te instrueren. Medewerkers die het nog niet zo goed kunnen en ook niet echt willen hebben het meest aan stimuleren of overtuigen. Medewerkers die het prima kunnen, maar niet altijd willen kunnen het best geleid worden door een overleggende stijl. Het situationeel leiderschap geeft tenslotte aan dat het delegeren het best werkt bij de echte professionals, die het werk goed uit kunnen voeren en dat ook graag willen.

mvo-ondernemenSchrijver artikel: Patrick Wessels

Executive coaching maakt het voor executives mogelijk om hun doelen op een effectieve manier te bereiken, onder andere door meer structuur aan te brengen. Daarnaast is het voor deze groep van belang om de wensen inzichtelijk en transparant te maken, zodat daar door medewerkers naar gehandeld kan worden. De initiatieven van executives worden op deze manier niet alleen helder, maar ook begrijpelijk. Zo helpt executive coaching de rol van de executive te optimaliseren, om ervoor te zorgen dat er evenwichtige en duidelijke besluiten genomen kunnen worden.

Doel van executive coaching

Executive coaching helpt een executive de eigen kwaliteit te ontdekken en eventueel onderbelichte onderdelen verder te ontwikkelen. Zo is het mogelijk om de individuele en organisatorische doelen optimaal te bereiken. Daarnaast richt de coaching zich heel duidelijk op het aanbrengen van focus en discipline, om ervoor te zorgen dat er een pad uitgestippeld kan worden. Door kritische doelen te benoemen en deze vervolgens te onderzoeken is het mogelijk om structuur aan te brengen in de agenda. Executive coaching helpt op die manier indirect met het daadwerkelijk bereiken van deze doelen, aangezien structuur leidt tot meer productiviteit.

Onderwerpen bij executive coaching

situationeel-leiderschapExecutive coaching kan een aantal verschillende vormen aannemen, waarbij onderwerpen aan bod komen die in uw geval relevant of van een groot belang zijn. Zo kan het gaan om het bijdragen aan een groei in emotionele intelligentie, maar is het aan de andere kant ook mogelijk om te leren gaan met grote hoeveelheden informatie. Verder richt de coaching zich op het samenstellen van de missie, doelen, strategie en visie van een onderneming en het identificeren van de bekende beren op de weg. Executive coaching zorgt voor het verbeteren van de performance, door specifieke problemen of lastige situaties met behulp van een goede structuur aan te pakken.

U organiseert binnenkort een evenement, congres of seminar en wil hiervoor graag een spreker boeken. Het is handig als u bij het boeken van een spreker weet waar u op moet letten. Hoewel ik inmiddels zelf te boeken ben als spreker, ben ik ruim vijf jaar eigenaar geweest van een artiestenbureau. Ik heb dus zelf ook aan de andere kant van de tafel gezeten en help u graag met tips waar u rekening mee kunt houden indien u besluit een spreker te boeken voor uw evenement.

training2
Waarom is het belangrijk om de juiste spreker te boeken?
 Wanneer u een spreker wil inhuren voor uw evenement is het belangrijk dat de spreker aansluit bij de sfeer, de toon, de kleur en het gevoel van uw evenement en doelgroep. De spreker is een visitekaartje voor uw bedrijf en moet dus matchen bij uw gasten en het doel wat u voor ogen heeft met de presentatie.

7 Tips om succesvol een spreker te boeken

1. Neem telefonisch contact op met de spreker
Neem voordat u een spreker boekt altijd telefonisch contact op met een spreker. Uit de manier van communiceren kunt u grotendeels al opmaken of dit de juiste persoon is voor uw evenement. Is de spreker enthousiast waar hij over spreekt? Komt hij over als een authentiek persoon? Vraagt hij naar achtergrondinformatie over uw bedrijf of evenement? Belangrijke dingen om notie van te nemen tijdens een eerste telefoongesprek.

2. Ga een keer kijken bij een spreker
Wanneer u een spreker wil boeken is het natuurlijk het meest ideaal om een keer te gaan kijken als hij of zij een presentatie aan het houden is. Dingen waar u op kunt letten zijn:
– hoe zit de presentatie in elkaar?
– is het interactief of niet?
– is de spreker authentiek of vertelt hij een verhaal uit een boekje?
– is de spreker zelf nog enthousiast over wat hij vertelt?
– komt z’n verhaal goed over? zit er een goede opbouw in?
– weet hij aansluiting te vinden met het publiek?
– hoe is de lichaamstaal van de spreker? maakt hij oogcontact?
– etc.

3. Vraag om referenties naar aanleiding van eerdere presentaties
Misschien heeft u niet de tijd om zelf bij een spreker te kijken. In dat geval is het belangrijk om naar referenties te vragen. Probeer als het even kan rechtstreeks contact op te nemen met de contactpersoon van een eerdere boeking. Wanneer deze enthousiast is geeft dit een aardige indicatie van de kwaliteit van de spreker.

spreker-boeken4. Zorg voor een voorbespreking

Niets is zo belangrijk bij het boeken van een spreker dan dat u hem of haar in levende lijve ontmoet. Je voelt dan direct of deze spreker de juiste man of vrouw is voor uw gasten, hoort hoe hij over het onderwerp spreekt en ziet of de spreker aansluit bij de sfeer van uw evenement. Tijdens de voorbespreking kunt u de doelstelling voor het inhuren van de spreker doorlopen en krijgt u wat meer achtergrond informatie.

5. Zorg voor een duidelijke briefing
Zorg voordat u een spreker boekt voor een duidelijke briefing waarin u in ieder geval de volgende dingen mee geeft:
– wat u wilt bereiken met de presentatie
– wie er in de zaal zitten
– wanneer u weet dat het succesvol is geweest
– waar het plaats vindt, hoe de zaal eruit ziet
– waarom u deze spreker inhuurt
– hoe het programma in elkaar zit

6. Is de spreker fulltime bezig met zijn onderwerp?
Dit kan een belangrijke aanwijzing zijn voor de kwaliteit van de presentatie. Als een spreker fulltime bezig is met het onderwerp waar hij over spreekt dan heeft hij waarschijnlijk niet alleen de kennis, maar ook de passie en het enthousiasme om de boodschap goed over te brengen. Bovendien; wanneer je ergens fulltime mee bezig bent dan is het extra belangrijk om de kwaliteit hoog te houden; je bent immers zo goed als je laatste presentatie. Bij het boeken van een spreker is dit iets waar u expliciet naar kunt vragen.

7. Ga bij het boeken van een spreker af op uw onderbuikgevoel
Waarschijnlijk voelt u direct na het bekijken van een website, het telefonische contact of een ontmoeting of deze spreker past bij uw evenement. U kent uw organisatie beter dan de spreker die u boekt. U kunt aan uw onderbuikgevoel direct weten of deze spreker bij de doelgroep en het evenement past of niet. Ga daarop af! Als dit niet de juiste spreker is voor uw evenement: zoek dan nog even verder.